4.1 Notion et utilité du tableau de bord

Leçon
Materials

Pour évaluer, piloter et contrôler sa performance, tant au niveau global qu’à chaque niveau de son organisation, l’entreprise a besoin d’exploiter rapidement un ensemble d’informations synthétiques et pertinentes. Elle dispose à cet effet de deux outils de gestion complémentaires à la gestion budgétaire qui sont le tableau de bord et le reporting.
Le tableau de bord constitue essentiellement un outil de pilotage, alors que le reporting représente plutôt un outil de contrôle.

4.1.1 Le tableau de bord de gestion

Ce module présente le tableau de bord de gestion consacré au pilotage de la performance des centres de responsabilité, en Contrôle de gestion.

A- Définition et objectif

Le tableau de bord rassemble des indicateurs significatifs à caractère commercial, financier, technique, humain utiles au pilotage de la performance à court terme. Il y a lieu d’établir un tableau de bord par centre de responsabilité ou par niveau hiérarchique avec ses propres spécificités ou encore par activité ou processus.


Son objectif est :
– d’obtenir rapidement des indicateurs de gestion essentiels qui intéressent le responsable concerné pour guider sa gestion et en apprécier les résultats ;
– d’analyser l’évolution, en temps réel, des indicateurs de gestion à l’aide d’écarts, de ratios, de clignotants…

Mais aussi :

– de réagir efficacement dans un court délai aux évolutions environnementales et aux écarts traduisant des dysfonctionnements ;
– de mesurer les effets des actions correctives ;
– de favoriser la communication interne transversale et par voie hiérarchique.

B- Les indicateurs et les FCS

Les indicateurs servent de critères pour mesurer des FCS. En marketing digital, ils servent à évaluer la performance d’une plateforme électronique. Ce sont les fameux KPI.

Exemple : Tableau de bord d’un centre de formation

4.1.2 La remontée des informations : reporting

A-Définition et objectif

Le reporting permet de fournir à la hiérarchie un compte rendu périodique des actions accomplies et des résultats obtenus par une unité de gestion (centre de responsabilités, filiale, usine…).


C’est un outil de contrôle a posteriori, primordial pour les entreprises dont la gestion est décentralisée.
Il permet au supérieur hiérarchique direct ou à la direction générale d’effectuer un suivi soutenu du pilotage de la performance confié au responsable de chacune des unités de gestion :
– en vérifiant la réalisation des objectifs ;
– en mesurant le poids des écarts ;
– en appréciant la pertinence des actions correctives et leurs résultats.


Le reporting ne doit comporter que des données synthétiques pertinentes afin de faciliter leur interprétation, leur comparaison et les prises de décisions.

B- Les types de reporting

On distingue deux types de reporting :

  • Reporting financier : Remontées des comptes, des états financiers, des indicateurs financiers essentiels (Taux de solvabilité, poste client, fournisseur, SIG, etc.)
  • Reporting de gestion : Remontées des principaux indicateurs de gestion, des données essentielles des tableaux de bord (marketing, commerciales, etc.)
4.1 Notion et utilité du tableau de bord

TABLEAU DE BORD, INDICATEURS  ET FCS

En synthèse du cours d'Audit et analyse des risques et de Contrôle de gestion, cette étude de cas vous préparera efficacement à l'examen terminal.

http://www.sipa-sas.fr/societe/lesprit-sipa/index.html

Contexte :

La société A exerce son activité dans la valorisation de déchets pour le recyclage du bois. Elle traite 50 000 à 60 000 tonnes de déchets de bois par an sur un site industriel situé à Cambrai. Elle est l'une des filiales du groupe B positionné principalement dans le recyclage des câbles et métaux non ferreux. 
L’activité est soumise à autorisation administrative, au titre de la législation des installations classées pour la protection de l’environnement.
Les déchets de bois sont essentiellement des emballages. Les approvisionnements sont assurés par apport volontaire ou par collecte. Tous les déchets suivent le même processus de production qui est décrit en annexe 1.
Les techniciens de production travaillent en deux créneaux (5 h-13 h et 13 h-21 h). Un poste de nuit peut être ajouté en fonction de l’augmentation de l’activité (21 h-5 h). Les opérateurs de tri bénéficient en général de contrats de travail aidés.

Problématique :

Ce groupe souhaite mettre en place un système de tableaux de bord opérationnels chez A. Vous disposez, en annexe 2, d’un résumé des pratiques opérationnelles du groupe B et, en annexe 3, de la politique environnementale de l’entreprise  qui dispose d’une certification environnementale.

Questions :

1. Définir la notion de tableau de bord.
2. Donner une typologie des indicateurs de performance de l’activité de production d’une entreprise industrielle.
À l’aide des annexes 1, 2 et 3 :
3. Expliquer les raisons de la préférence du groupe B pour les tableaux de bord au détriment de la gestion budgétaire classique.

Votre travail porte uniquement sur deux objectifs du tableau de bord opérationnel des opérations de production 1 à 7.
Il s’agit de :
– atteindre les objectifs mensuels de production ;
– respecter la politique environnementale de l’entreprise.
Il faut s’intéresser uniquement aux éléments maîtrisables par les responsables techniques et les opérateurs de production.
4. Identifier les facteurs clés de succès (FCS) et les indicateurs de performance correspondants. Le responsable attend deux à trois facteurs clés de succès par objectif et deux à trois indicateurs par facteur clé de succès.

Annexes :

Annexe 1 Le processus de production

Les déchets reçus sont des déchets industriels de bois (palettes usagées par exemple) collectés. Les procédés de valorisation de ces déchets sur le site de A permettent deux types de recyclage :
• le recyclage énergétique par la fabrication de plaquettes d’une taille variant entre 2 et 6 cm utilisées pour le chauffage ;
• le recyclage matière par la production de fines particules de bois destinées essentiellement à être utilisées dans l’industrie de fabrication de panneaux d’aggloméré.
À leur réception sur le site, les déchets sont déversés sur une aire bétonnée. Ils subissent les opérations suivantes :
Etépe 1 : ils sont introduits par une pelle à godet avec bras télescopique dans une trémie d’alimentation les acheminant vers un pré-broyeur. Il fonctionne 21 heures par jour au maximum (à l’issue de chaque poste, le matériel est nettoyé pendant une heure). Les déchets sont ainsi concassés.
Etape 2 : les déchets concassés sont repris en sortie sur une bande transporteuse horizontale. Un séparateur automatique de métaux permet l’élimination des pièces métalliques les plus importantes qui sont récupérées dans une benne.
Etape 3 : un tri manuel est ensuite effectué par des opérateurs. Il permet de retirer les matières indésirables comme le plastique, le verre ou les pierres. Ces éléments sont stockés dans un petit conteneur.
Etape 4 : le bois trié est ensuite repris par une bande transporteuse alimentant un broyeur. Il fonctionne 21 heures par jour au maximum (à l’issue de chaque poste, le matériel est nettoyé pendant une heure). Les déchets sont réduits sous forme de plaquettes de 2 à 6 cm de côté.
Opération 5 : ces plaquettes transitent à nouveau par un séparateur automatique de métaux puis sont stockées en vrac sur une aire bétonnée. Une partie d’entre elles est destinée à être vendue en l’état, tandis qu’une autre partie est transformée en particules.
Opération 6 : une partie des plaquettes est reprise depuis l’aire bétonnée à l’aide d’une chargeuse vers une trémie tampon. Elle alimente un convoyeur qui les achemine jusqu’à une coupeuse fonctionnant 8 à 12 heures par jour. Les déchets sont à ce stade transformés en particules. Ils transitent par un séparateur-épierreur qui permet l’élimination, par tri aéraulique, des derniers corps étrangers (poussières de silices, limaille de métaux non ferreux…).
Opération 7 : les particules de bois sont reprises par un système pneumatique vers un bâtiment de stockage.

Annexe 2 Étude succincte des principes de gestion opérationnelle de B

Il est possible de résumer ainsi ces principes :
1. identifier les besoins actuels et futurs du client ;
2. planifier les opérations nécessaires ;
3. réaliser en cherchant à satisfaire le client ;
4. mesurer et surveiller la satisfaction du client ;
5. revoir et améliorer les processus et les procédures.

La maîtrise des processus de production s’appuie sur la démarche suivante :
1. déterminer la pertinence du processus ;
2. améliorer son efficacité ;
3. mettre en place des données de surveillance.

Le responsable de gestion du groupe B estime que la gestion budgétaire classique s’avère inutile et coûteuse. Il préfère les tableaux de bord pour mesurer et analyser la performance des différentes activités. Le groupe utilise des tableaux de bord qui respectent la méthodologie suivante :
1. définition des objectifs ;
2. détermination des facteurs clés de succès (FCS) pour chaque objectif ;
3. élaboration d’indicateurs pour chaque facteur clé de succès.

Annexe 3 Politique environnementale de l’entreprise A
La politique environnementale de l’entreprise, élaborée depuis plusieurs années, prend en compte les éléments suivants :
• les aspects environnementaux significatifs : déchets, air, bruit, eau… ;
• les exigences légales ;
• les exigences des tiers : le département, la communauté de communes, la commune… ;
• les exigences financières, opérationnelles et commerciales ;
• la sensibilité des milieux : sol, habitat…

La mise en oeuvre et le fonctionnement des procédures environnementales reposent sur :
• la définition des responsabilités ;
• la formation et la sensibilisation du personnel ;
• la communication interne et externe ;
• la documentation du système de management environnemental ;
• la maîtrise des processus de production et de stockage ;
• la prévention des risques.