Section 1 – Cycle de vie d’un réseau

1.1 Définition générale du cycle de vie

1.1.1 Six étapes du cycle de vie

Le cycle de vie d’un produit est l’ensemble de toutes les phases qu’il traverse, de l’idée à son retrait du marché. Il comporte 6 étapes :

• Deux avant le lancement commercial : l’idée et le développement (ou ERIC : études et recherches industrielles et commerciales)
• Quatre durant sa vie commerciale : le lancement, la croissance, la maturité et le déclin.

Il est habituellement représenté sous forme de courbe ce qui permet de comparer le volume des ventes au fil du temps et de visualiser à quelle étape se situe l’offre étudiée.

1.1.2 Phases du cycle de vie commercial et rentabilité

L’entreprise ne rentabilise un produit que lorsque celui est en phase de croissance forte. Avant il est déficitaire (Cf. Compte de Bilan ou de résultat).

1.2 Cycle de vie d’un réseau de partenaires

1.2.1 Tableau d’ensemble multi-critères

1.2.2 Analyse des étapes

La phase de décollage du réseau.

En phase de décollage, le réseau est constitué de peu de partenaires, l’entreprise porteuse est peu connue, peu visible et a une influence limitée sur son marché. Sa préoccupation première est de convaincre des candidats à rejoindre le réseau. C’est la phase de « séduction » avec un important effort de communication et de prospection pour recruter les membres du réseau.
L’entreprise est peu sélective dans le choix de ses partenaires et la relation s’inscrit surtout dans une dimension affective, basée sur une confiance interpersonnelle avec l’initiateur. Le réseau est étroit et la relation est peu hiérarchique, elle se co-construit dans un esprit collaboratif. C’est la phase la plus risquée en termes de partage de savoir-faire.

Phase de croissance du réseau.

Elle est caractérisée par la progression du nombre de partenaires. L’entreprise doit se structurer davantage, la formalisation devient essentielle. Les équipes dédiées à la gestion du réseau sont renforcées. C’est aussi la phase où les moyens financiers du réseau augmentent grâce à l’augmentation du nombre de partenaires. Les relations sont plus formalisées et les problématiques de gestion du partage du pouvoir apparaissent d’où la nécessaire structuration et professionnalisation du réseau. Augmentation du nombre de candidats au réseau attirés par un réseau qui a déjà fait ses preuves. Apparition de la concurrence.
Enjeux : développement quantitatif (nombre de partenaires et développement du CA des partenaires existants).

La phase de maturité du réseau.

La phase de maturité est caractérisée par un ralentissement de la croissance du nombre de partenaires dû à un maillage territorial dense, sinon complet. Elle est atteinte généralement dans les réseaux de plus de vingt ans d’âge, qui ont acquis sur leur marché une position concurrentielle de leader ou de co-leader, qu’il s’agit désormais de renforcer. La croissance est plus qualitative que quantitative. Cela se traduit par un style de management plus directif, pour inciter les partenaires à maximiser leurs chiffres d’affaires. Les investissements en animation et soutien du réseau sont importants.
À ce stade, l’entreprise peut s’orienter vers d’autres stratégies de croissance comme le développement à l’international ou la création de nouvelles enseignes pour continuer à grandir, soit dans le même secteur d’activité (avec un concept distinctif différent), soit dans une activité connexe, complémentaire.

Dans un réseau à maturité, la standardisation de la qualité est un élément clé pour maintenir l’avantage concurrentiel, dans un environnement où l’intensité concurrentielle est forte et où de nouveaux entrants tentent un essor. La relation entre la tête de réseau et ses partenaires est plus distante et plus formalisée.
Les mouvements au sein du réseau sont plus importants, certains quittent le réseau pour des motifs liés à la performance, à la lourdeur des règles où tout simplement par des cessions d’activités. Le réseau doit aussi gérer l’intégration de nouveaux partenaires.
L’accent doit être mis sur le maintien de la cohésion du réseau pour gérer les difficultés de contre-pouvoir. L’hétérogénéité des profils de partenaires rend complexe le management du réseau à maturité.

La phase de relance du réseau (après déclin).

La phase de déclin d’un réseau de partenaires est caractérisée par la stagnation puis la baisse du nombre de partenaires. Elle intervient dans trois situations :

• le concept du partenariat devient obsolète ;
• évolution des tendances de consommation ;
• apparition de nouveaux entrants avec une offre plus performante.

Le renouvellement du réseau doit se faire avant le déclin du concept, il peut alors prendre appui sur :

• une nouvelle équipe et la mise en oeuvre d’une nouvelle stratégie pour contrecarrer le déclin ;
• un nouveau concept et un savoir-faire remodelé ;
• un nouveau positionnement.