SECTION 1 : PRÉSENTATION
SECTION 2 : DOSSIER ECRIT ET GRILLE D’ÉVALUATION
SECTION 3 - COMPRENDRE LA NOTION DE DISTRIBUTEUR
SECTION 4 : COMPRENDRE LA GRILLE D’ÉVALUATION
SECTION 5 : LES OUTILS A METTRE EN OEUVRE
SECTION 6 : LA FICHE "DISTRIBUTEUR DE A-Z
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COURS : Chapitre 3 – Négocier l’implantation

Négociation d’une implantation dans un point de vente

3.1 Préparation et objectifs

3.1.1 Préparation

  • Préparer les outils d’aide à la vente : Avant un rendez-vous, il faut préparer des outils d’aide à la vente
  • Proposer une offre adaptée aux clients du point de vente : Avant le rendez-vous fixé avec un chef de rayon, il faut se renseigner sur les caractéristiques et les attentes des clients de la zone de chalandise du point de vente à visiter.

3.1.2 Objectifs

Le chef de secteur représente son entreprise, sa marque et ses produits auprès des grandes surfaces d’un secteur géographique déterminé. A l’égard du Chef de rayon, son objectif est double :

  • il doit l’inciter à commander des produits référencés par la centrale d’achat;
  • il doit optimiser la place des produits en rayon.

3.2 Etapes de la négociation avec le chef de rayon

3.2.1 Cinq étapes principales

  • Connaître son entreprise et ses produits.
  • Connaître ses concurrents dans la zone prospectée.
  • Connaître ses clients : la politique de produits, de prix et de distribution de l’enseigne de grande distribution prospectée.
  • Préparer les Outils d’aide à la vente : découverte des besoins, argumentaire en CAP (Caractéristiques – Avantages – Preuve), traitement des objections.
  • Préparer les autres supports : plaquette ou diaporama de présentation de l’entreprise, échantillons, catalogue (papier ou tablette), tarifs, bons de commande, conditions commerciales (mode et moyens de paiements, mode et délais de livraison).

3.2.2 Connaître les attentes des clients pour construire une offre adaptée

Le chef de secteur doit pratiquer une veille des caractéristiques des clients de la zone de chalandise prospectée et de leurs attentes afin d’adapter son offre.

  • Le commercial fait de l’analyse de données par la consultation des données panélistes : PANELS TNS-SOFRES, NIELSEN ET GFK : https://www.tns-sofres.com/ . Les panélistes Nielsen et GfK vont mesurer de concert l’intégralité des ventes dans les hypermarchés et supermarchés européens. Les deux sociétés sont actives dans le suivi des ventes en magasins et l’étude des consommateurs, avec une spécialisation sur les biens durables et de loisirs pour GfK et, pour Nielsen, sur les produits de grande consommation. Leur prestation commune, baptisée Full Store Monitor, permettra une mesure détaillée sur l’ensemble des catégories du point de vente, à partir d’une source de données unique et homogène.
  • Enfin, il peut mener une série d’études, d’enquêtes, d’observations afin de connaître parfaitement les spécificités de la clientèle locale.

Par la suite, il pourra s’inspirer de ces données pour construire un assortiment de produits cohérents entre eux et cohérents avec les attentes des consommateurs de la zone de chalandise prospectée.

3.2.3 Prendre contact avec le chef de rayon, rappel

  1. Prendre un rendez-vous préalable pour rencontrer le chef de rayon.
  2. Se présenter et créer un climat favorable à la poursuite de l’entretien.
  3. Contrôler son interlocuteur (s’il s’agit d’une première visite) : son identité, sa fonction, sa qualité de décisionnaire.
  4. Annoncer l’objet de la visite : si c’est le chef de rayon qui vous a contacté, rappelez sa demande et montrez que vous pouvez y répondre. Si c’est vous qui avez contacté le chef de rayon, donnez un avantage général apporté par votre entreprise et lié à l’activité du client.

3.2.4 Découvrir les besoins du chef de rayon

  1. Poser des questions courtes, claires, précises et adaptées au chef de rayon pour découvrir à la fois ses attentes et celles de ses clients.
  2. Écoute active : laisser parler son interlocuteur en observant le non-verbal de l’interlocuteur et en mémorisant/notant les informations.
  3. Reformuler : reformulez les besoins du chef de rayon pour être certain d’avoir bien compris ses attentes (technique du verrouillage).

3.2.5 Argumenter     

L’argumentation a pour objectif de convaincre le chef de rayon de commander les produits, mais aussi d’optimiser leur place en rayon et d’organiser leur mise en avant (tête de gondole, PLV, offre promo. . . ). Ici, l’argumentation doit être double : en direction du chef de rayon et en direction des clients de la grande surface.

MÉTHODE DARGUMENTATION COMMERCIALE

L’argumentaire est la liste complète des arguments relatifs à un produit. L’argumentation est le choix des arguments adaptés aux besoins du client.

  • un argument devrait s’appuyer sur des besoins explicites voire tacites de la cible. Il est possible de vendre un même produit à des clients différents (profils SONCAS : sécurité, orgueil, nouveauté, confort, argent ou sympathie) en se fondant sur des variantes de l’argumentaire.
  • un argument sans preuve n’a pas ou peu de portée : il doit être étayé par des chiffres, des faits, des informations si possibles incontestables.

INVENTORIER TOUTES LES CARACTÉRISTIQUES SPÉCIFIQUES AU PRODUIT

La première étape consiste à dresser une liste de tout ce qui le caractérise. Puis d’en extraire les caractéristiques qu’il a en propre : les caractéristiques spécifiques ou de différenciation. Par exemple, la caractéristique “perforation” pour une perceuse est commune à toutes les perceuses, elle ne différencie pas. Il existe plusieurs types de caractéristiques :

  • les spécificités intrinsèques, matérielles et techniques du produit : composition, poids, dimensions, forme, couleur, mode de fabrication, performances, mode de fonctionne- ment… Ou s’il s’agit d’un service : description de la prestation – objectifs, résultats attendus, contenu, durée, modalités, etc.
  • les spécificités commerciale : les tarifs, dégressifs et promotions, les modes et délais de paiement, de livraison, de distribution, de diffusion, les procédures, le conditionnement, etc.
  • les spécificités immatérielles du bien ou service : la marque, la stylique (design), le logiciel éventuellement incorporé, le degré de complexité associé à son utilisation, le contexte de son utilisation ou de sa consommation (nomade, fixe, en substitution, en com- plément, etc.), les labels, les garanties, références, le service après-vente, l’assistance, etc.
  • les spécificités de l’entreprise : notoriété, image de marque, ancienneté, solidité finan- cière, implantation géographique, nombre de salariés, références clients, nombre de clients, moyens de production, normes. Mais, une énumération seule de caractéristiques techniques ne fait pas vendre.

LES INTERPRÉTER EN MATIÈRE DAVANTAGE OU DE BÉNÉFICE

Un avantage décrit une solution partielle ou spécifique – découlant d’une caractéristique spécifique à l’offre produit – à un besoin. Chacune des spécificités de l’offre doit répondre à un besoin établi grâce à des données incontestables. Classer ces bénéfices en fonction des mobiles et profils SONCAS La « méthode SONCAS » (Jean-Denis LARRADET, cadre commercial au Groupement National pour la Formation Automobile, 1993) est une méthode d’approche commerciale qui tire son nom de l’acronyme formé à partir des sept mots supposés représenter les motivations d’achat d’un acheteur potentiel.

  • Sécurité : La sécurité est un besoin fondamental de l’homme, il la recherche dans le domaine de la santé (fitness, medicaments, arts martiaux, mutuelle, etc.)
  • Orgueil : concerne des achats emblématiques et distinctifs ayant une incidence sur sa notoriété ou son image.
  • Nouveauté : Elle constitue un argument majeur (nouvelle tendance sociale comme le patriotisme ou le localisme, nouveauté technologique comme les objets connectés ou l’intelligence artificielle, etc.)
  • Confort : La notion de confort englobe à la fois le confort physique, et psychologique.
  • Argent : L’argent est un facteur de décision constant ressenti de manière plus ou moins prégnante, dans tout acte d’achat. Il peut concerner le souhait d’acheter au meilleur rapport qualité/prix, d’acheter en fonction d’un budget ou d’acheter au prix le plus bas.
  • Sympathie : La sympathie, bien qu’étant une motivation secondaire, a un rôle important à jouer. Il s’agit d’un élément pouvant faire basculer le prospect vers l’achat, par l’apport de bienveillance et de chaleur humaine.

APPORTER LA PREUVE DE LA VÉRACITÉ DES ARGUMENTS OU PRÉSENTER UN BÉNÉFICE

Un argument n’a de force qu’en fonction de la crédibilité des preuves citées. Il existe plusieurs moyens de preuve :

  • l’image de la marque et des produits de l’entreprise ;
  • la notoriété actuelle déjà acquise, éventuellement ;
  • la preuve par la référence ou le témoignage de personnes ou entreprises ayant déjà  utilisé le produit ;
  • l’expérience ou preuve par le vécu (marketing expérientiel) ;
  • la preuve logique par déduction (approche plus cognitive).

LA FORMALISATION DUN ARGUMENTAIRE

Prenons, l’exemple d’un jus d’oranges, 100% pur jus et sans sucre ajouté.

3.2.6 Traiter les objections

  1. « Ce produit est trop cher » Les objections sur le prix sont les plus courantes, même de la part de prospects qui ont l’intention d’acheter votre produit. Revenez vite à la valeur ajoutée de votre produit pour le chef de rayon (marge commerciale élevée) et le client de l’enseigne (qualité).
  1. « Nous travaillons déjà cette gamme avec telle marque (l’un de vos concurrents) »
    Un prospect qui travaille déjà avec un concurrent peut être une bonne chose, car il a déjà
    établi un besoin et identifié une solution. Vous pouvez alors vous consacrer à présenter
    votre produit plutôt que de justifier que le prospect a besoin d’une solution. Interrogez-le
    sur son accord avec tel fournisseur. Si votre prospect est lié à la concurrence par un
    contrat, cherchez si vous pouvez proposer une remise suffisante pour couvrir le coût
    de la rupture anticipée du contrat ou démontrer le ROI possible qui lui fera oublier les
    fonds perdus. Essayez de déterminer si la relation avec ce concurrent se passe bien pour
    déterminer s’il serait prêt à changer de marque.
  2. « Je peux trouver un produit similaire moins cher ailleurs » Découvrez ce que votre
    prospect veut dire. Vous fait-il comprendre qu’il compte faire jouer la concurrence pour
    tirer les prix vers le bas, ou a-t-il l’impression qu’un produit similaire et moins cher
    peut répondre à ses besoins ?
    Dans le premier cas, faites votre meilleure offre et mettez l’accent sur les fonctionnalités
    qui rendent votre produit supérieur. Il sera en revanche inutile d’insister s’il vous
    demande de baisser encore votre prix.
    Dans le second cas, tirez avantage de la comparaison.
  3. « Votre concurrent dit que [désinformation sur votre produit] » Une bonne stratégie
    consiste à répondre « C’est très étonnant », puis de faire une pause. Bien souvent,
    l’acheteur se satisfait de cette réponse et passe à autre chose. Si votre prospect doute
    encore, il posera une autre question.
  4. « Nous sommes en pleine restructuration / acquisition » Cela se produit rarement,
    mais si tel est le cas, vous ne pouvez rien y faire. Mettez un terme à la relation de
    manière professionnelle afin de pouvoir rouvrir la discussion le moment venu.
  5. « Je n’ai jamais entendu parler de votre entreprise » Traitez cette objection comme
    une demande d’information. Sans faire d’argumentaire, donnez un résumé rapide de
    votre proposition de valeur. Par exemple : « Notre entreprise vend tel produit pour des
    entreprises comme la vôtre.» Poursuivre : « J’aimerais vous parler de tel produit et voir
    s’il peut vous aider. »
  6. « Nous n’avons pas de besoin pour ce type de produit » Si vous entendez cette
    objection, partez en quête d’informations. Quels sont les objectifs de votre prospect ?
    Quels sont les besoins du prospect ?
  7. « Je ne vois pas ce que votre produit peut apporter à nos clients » Une autre demande
    d’information déguisée en objection. Confirmez les objectifs ou les défis déjà
    abordés et expliquez en quoi votre produit peut résoudre des problèmes spécifiques. Si
    votre prospect ne comprend vraiment pas votre produit, il s’agit d’un mauvais signe.
    Si votre produit est particulièrement compliqué ou spécialisé, il vaut peut-être mieux
    disqualifier votre prospect de peur qu’il ne résilie son abonnement rapidement après
    avoir signé. Toutefois, n’abandonnez pas immédiatement. Demandez-lui quels aspects
    de votre produit il ne comprend pas bien, puis essayez de les lui expliquer d’une autre
    manière. Vous pouvez aussi faire appel à un technicien ou un ingénieur produit pour
    répondre aux questions en détail. Il peut également être pertinent de rappeler à votre
    prospect qu’il pourra compter sur l’aide de votre service client si vous offrez un suivi
    pour l’installation ou la mise en place.
  8. « J’ai lu des plaintes sur les réseaux sociaux à l’égard de votre marque » Le bad
    buzz est puissant et peut avoir des effets très négatifs. Marquez votre surprise, dites
    quelque chose comme « Merci de m’avoir fait part de ces commentaires. Je les transmettrai
    au service concerné» et poursuivez votre négociation.
  9. « Votre produit n’a pas la fonctionnalité X et nos clients en ont besoin » Essayez
    de suggérer un produit supplémentaire qui peut être utilisé conjointement au vôtre.
  10. « Votre produit surf sur une mode, c’est juste un ’feu de paille’. » Vous entendrez
    peut-être cette objection si votre produit présente un concept novateur pour le secteur
    de votre prospect. Vous pouvez partager des témoignages ou études de cas de clients
    qui prouvent le ROI de votre produit. Si vous présentez un nouveau concept ou une
    nouvelle technique, vous devrez prouver que cela fonctionne.
  11. « Votre produit semble intéressant, mais je suis trop occupé actuellement pour
    gérer son intégration dans notre assortiment
    » Les prospects sont souvent rebutés
    par l’effort requis pour modifier un linéaire, même si le retour sur investissement est
    substantiel. Montrez de l’empathie, prouvez que vous êtes digne de confiance et montrezleur
    qu’ils ont le contrôle. Dites-leur que vous comprenez : « Il faut généralement [X
    jours/semaines] à nos clients pour se familiariser avec ce produit. » Proposez vos
    services de “promoteur des ventes” pour réaliser le changement. Calculez ensuite ce
    qu’ils ont à gagner en temps, en efficacité, en budget ou tout à la fois.
  12. « Je ne suis pas intéressé » Parfois, un appel de prospection est bien trop tôt pour
    qu’un prospect puisse dire s’il est intéressé ou non par votre produit. Proposez d’envoyer
    des ressources et planifiez un appel de suivi.
  13. « Envoyez-moi de la doc, des informations » Cette réponse offre une excellente opportunité
    pour mener votre enquête. Dites, « Je serais heureux de vous envoyer ces
    documents, ces échantillons, mais je voudrais d’abord m’assurer qu’ils vous seront
    utiles. Que voulez-vous apprendre ? »
  14. « Rappelez-moi le mois prochain » Voici la réponse souvent avancée par les chefs de
    rayon pour vous dissuader de poursuivre une conversation. Demandez, « Qu’est-ce qui
    va changer le mois prochain ? » pour connaître la vraie motivation.

3.2        Principes du merchandising

3.2.1       Définition et objectif

DÉFINITION

VOTRE OBJECTIF

Négocier la place des produits dans le rayon : le chef de rayon décide de commander l’assortiment de produits que vous lui avez proposé, vous devez aussi négocier la place dans le linéaire.

3.4        Principes et formes de marchandisage

3.4.1       Les trois formes de marchandisage du distributeur.

  • Cinq principes de marchandisageProposer le bon produit (celui que le client désire).Définir la bonne quantité (pas de rupture de stock).Choisir le bon emplacement (simplifier la recherche du client et mettre en avant les produits les plus intéressants pour le magasin).Proposer le bon prix (celui que le consommateur est prêt à payer).Choisir la bonne période (saisonnalité).

3.4.3       Le marchandisage, côté fournisseur

OBJECTIFS DU MERCHANDISING DU FOURNISSEUR

Objectifs du merchandising du producteur

  • Optimiser son positionnement de marque,
    • Vendre le plus possible de produits,
    • Clarifier l’offre, faciliter l’acte d’achat en rayon,
    • Informer les chefs de rayon, parfois les former à leurs produits.

MOYENS

Chaque fournisseur développe sa technique afin de mettre en place des solutions optimales avec chaque distributeur.

Certains fournissent un plan merchandising :

D’autres proposent un meuble ou un présentoir :

Ou encore un habillage de meuble :

Ou un écran, ou enfin de la PLV connectée (NFC). Activez la puce NFC avec un Android ou le QR code avec Apple. Placez le téléphone sur le tag et la page s’ouvre automatiquement sur votre écran. Avec le tag NFC ou le QR code relié directement à une page web dédiée.

Bref, tout est ici https://www.communication-jamet.fr/plv-ilv/

Et bien sûr, il faut tenir compte de la structure des coûts pour définir le choix des techniques d’animation, comme ci-dessous.

3.4.4 L’attribution de la surface de vente aux familles de produits

Les grandes et moyennes surfaces (GMS) tiennent compte de la contribution au chiffre d’affaires (% de chiffre d’affaires de la marque par rapport aux autres marques) et de la marge dégagée par chaque produit ou marque.  

LES INDICATEURS DATTRIBUTION DE LA SURFACE DE VENTE

Par exemple si les yaourts nature de la marque Malo ont une contribution au chiffre d’affaires et à la marge, proche de 4 %. Ils devront donc occuper environ 4 % du linéaire développé (Ld) du rayon.

Si le linéaire au sol du rayon des yaourts nature est de 2 m et le nombre d’étagères de 3, le linéaire développé de ce rayon est de 6 mLd (2 m au sol 3 étagères). Les yaourts nature de la marque Malo devront ainsi occuper 0,24 mètre linéaire développé (4 % de 6 mLd).

Les indices de sensibilité (IS) permettent de vérifier si une référence ou une famille de produits ne prend pas trop de place par rapport au chiffre d’affaires ou à la marge commerciale qu’elle dégage.  

LES INDICES DE SENSIBILITÉ

INDICE DE SENSIBILITÉ (IS) AU CHIFFRE DAFFAIRES

% DE CA (CHIFFRE D’AFFAIRES) divisé par % DE MLD (MÈTRE LINÉAIRE DÉVELOPPÉ)

INDICE DE SENSIBILITÉ (IS) À LA MARGE

% DE MARGE COMMERCIALE divisé par % DE MLD (MÈTRE LINÉAIRE DÉVELOPPÉ)

  • Si IS > 1 : le produit est sous-représenté, il faut lui accorder plus de place dans le linéaire.
  • Si IS très proche de 1 : le produit occupe la place qui lui revient dans le linéaire.
  • Si IS < 1 : le produit est sur-représenté, il faut lui accorder moins de place dans le linéaire.

EXEMPLE Une marque représente un IS au CA de 0.7 il faudra alors réduire sa présence dans le linéaire, en diminuant son facing.

3.5        Valoriser l’offre dans le rayon

3.5.1       Définition et objectif

La vente en libre-service dans les grandes surfaces suppose une mise en valeur des produits afin d’inciter les clients à acheter. Cette mise en valeur peut se faire par le choix du mobilier de présentation, les facteurs d’ambiance du magasin, les univers de consommation et la théâtralisation de l’offre, l’implantation des produits dans le rayon.  

DÉFINITION

OBJECTIFS

Négocier la place des produits dans le rayon : Le chef de rayon décide de commander l’assortiment de produits que vous lui avez proposé, il faut parfois négocier la place des produits dans le linéaire.

3.5.2       Le mobilier de présentation des produits en rayon

Plusieurs présentations des produits sont possibles en grandes et moyennes surfaces.

3.5.3       Les facteurs d’ambiance

Il s’agit de créer une ambiance d’achat agréable dans le cadre d’un marketing sensoriel en mobilisant un ou plusieurs des cinq sens du consommateur.

L’objectif est de séduire le consommateur afin d’influencer favorablement son comportement en lui créant des conditions d’achat optimales.

Les facteurs d’ambiance sont l’éclairage, les  couleurs, les matériaux,  la sonorisation,  le personnel (accueil, comportement, professionnalisme, disponibilité, sourire, amabilité, politesse), la décoration, la signalisation et les odeurs.

Ci-dessus le meuble se rétrécit du bas vers le haut pour apporter un éclairage bas sur chacune de ses tablettes.

Et, ci-dessous, les tablettes ont un intervalle adapté au type de produits présenté

Enfin, ci-dessous, une petite innovation : le distributeur vous délivre un testeur de parfum.

3.5.4       Les univers de consommation et le “category management

L’implantation des produits peut se faire aussi en univers de consommation, lieu consacré au sein de la grande surface à la satisfaction d’un même besoin et permettant de favoriser les ventes complémentaires (cross selling).

Le category management est un mode d’organisation des distributeurs consistant à organiser l’assortiment en fonction d’univers de consommation (tels que perçus par les clients), plutôt que de catégories de produits et à confier à une même personne l’ensemble des responsabilités stratégiques relatives à cet univers (assortiment, achats, méthodes de vente et de merchandising). Ainsi, l’univers « petit déjeuner » rassemble tous les produits alimentaires et non alimentaires nécessaires à ce repas (café, chocolat, céréales, filtres à café, dosettes de lai, etc..

3.6        Implanter ou réimplanter l’offre

Une fois vos produits en rayon, vous savez qu’il est essentiel de les mettre en valeur et que le chef de rayon a besoin d’animer et de dynamiser son rayon. Vous devez réfléchir aux propositions que vous pouvez lui faire. Il faut donc effectuer des choix avant de préconiser.

3.6.1       Zones froides, chaudes et TG (têtes de gondole)

L’implantation des produits en rayon peut se faire en : — zone froide : elle se trouve à l’extrémité du rayon, elle n’est pas très attractive pour le client ; — zone chaude : elle se trouve au centre du rayon, c’est l’endroit où le client se rend le plus facilement ;

Les têtes de gondole : à chaque extrémité de la gondole se trouvent les têtes de gondoles (TG).

Placer les produits en zone chaude ou en TG permet de multiplier leurs ventes par deux ou par trois.

3.6.2       Niveaux d’implantation des produits

L’implantation des produits en rayon peut se faire à différents niveaux.

— Niveau du chapeau : le rayon ne doit pas dépasser 1,80 m, au-delà les produits ne sont plus accessibles. Au niveau du chapeau sont placés les stocks de produits, les articles encombrants ou les produits déjà présentés ailleurs.

— Niveau des yeux : sont placés là les produits les plus rentables, les produits à forte notoriété, les marques de distributeurs ou    les produits stratégiques.

— Niveau des mains : occupé par les produits indispensables ou complémentaires, à forte demande et forte marge.

— Niveau de sol : pour les produits lourds, encombrants et à faible marge.

3.6.3       L’implantation horizontale ou verticale et le facing

Les produits peuvent être implantés de deux façons différentes. Implantation horizontale : une même famille ou marque de produits est présentée dans le sens horizontal. Cette présentation est moins lisible pour le client mais elle permet une optimisation du linéaire.

Le facing (la frontale) désigne le nombre de produits identiques faisant directement face au consommateur sur un ou plusieurs niveaux d’un linéaire dans un point de vente. Un facing bien réalisé et sans trou favorise l’image et permet au consommateur de mieux appréhender visuellement l’offre.

Le planogramme est la représentation visuelle de l’implantation d’un rayon ou d’une tête de gondole. Il est généralement construit par le service marketing du réseau de distribution et transmis au chef de rayon qui l’utilisera pour implanter son rayon. Aujourd’hui, les planogrammes sont construits grâce à des logiciels de merchandising.

3.6.4       L’animation du rayon

L’animation du rayon peut se faire en positionnant des PLV (publicités sur le lieu de vente), des « stop rayon » (affichette qui vient se fixer sur les linéaires et dont le but est de capter l’attention de l’acheteur qui parcourt le rayon et de le « stopper »), ou encore des kakemonos (affiche verticale suspendue ou sur pied).

 L’animation du rayon peut se faire aussi par l’organisation d’actions ponctuelles comme des dégustations de produits, des démonstrations de produits (par des films sur des écrans de télévision ou sur des tablettes ou par des promoteurs de vente), des ateliers avec partage d’expériences entre consommateurs et tests de produits.

Toutes les techniques d’implantation des produits en rayon s’orientent de plus en plus aujourd’hui vers une théâtralisation de l’offre dans le cadre d’un marketing expérientiel.

Il s’agit de mettre en scène l’offre commerciale d’une enseigne ou d’une marque afin de faire vivre une expérience unique aux clients au sein du point de vente et ainsi favoriser l’achat et les fidéliser.

3.7        Le contrôle du respect des accords et les actions de « revente »

3.7.1       Objectifs

Contrôler le respect des accords et développer la PDL et la DN/DV : le chef de rayon a commandé plusieurs de vos produits, vous l’avez aidé à organiser les rayons. Plusieurs mois après, vous faites une visite pour vérifier si les accords passés au niveau national avec la centrale d’achat et les accords passés au niveau local avec le chef de rayon sont bien respectés.

3.7.2         La démarche préconisée

Le suivi de la négociation consiste pour le chef de secteur à rester en relation avec le chef de rayon et à réaliser régulièrement des visites dans le point de vente.

Ces visites lui permettront, d’une part, de contrôler si les accords passés au niveau natio- nal entre son entreprise et la centrale d’achat du réseau de distribution et les accords locaux avec le chef de rayon sont bien respectés et, d’autre part, de pratiquer des actions de « revente ».

Enfin, le chef de secteur doit aussi faire un reporting en faisant remonter au niveau de sa direction les informations récoltées sur le terrain.

Utiliser des logiciels sur tablette ou sur ordinateur portable, qui permettent de présen- ter le catalogue produits, d’organiser le planning des tournées, de consulter l’historique des visites, de consulter la fiche clients, de saisir les relevés de linéaire, de suivre le planning des promotions, de prendre des commandes et de calculer tous les ratios nécessaires au suivi des performances.

3.7.3         Le contrôle des accords nationaux et locaux

Le chef de secteur est chargé de contrôler régulièrement l’application et le respect des accords nationaux et locaux :

  • Accords nationaux passés entre l’entreprise fournisseur et la centrale d’achat du réseau de

grande distribution.

Ces accords portent sur les prix et les conditions générales de vente (délais et condi- tions de livraison, délais de paiement, reprise des invendus…).

  • Accords locaux passés entre l’entreprise fournisseur et le chef de rayon représentant la grande surface.

Ces accords portent sur la présence des produits en rayon, la place occupée dans le linéaire, la mise en avant des produits, l’animation du rayon et l’organisation des livraisons. Si les accords nationaux et locaux ne sont pas respectés, il devra alors proposer des mesures correctrices. C’est ce qu’on appelle la « revente ».

3.7.4       Les actions de « revente »

Les actions de « revente » consistent à :

  • aider le chef de rayon à implanter les produits.
    • effectuer des relevés de linéaire pour vérifier si les accords passés sont respectés.
    • procéder à d’éventuelles actions correctrices, en accord avec le chef de rayon, si l’allocation du linéaire n’est pas la bonne ou si les produits sont mal placés.
    • recadrer (ranger) le linéaire pour augmenter les volumes présentés.
    • corriger les ruptures de stock en optimisation la fréquence des livraisons.
    • baliser le rayon de PLV et de stop rayon.
    • mettre en place des animations des produits en rayon.
    • proposer des bons de réduction.

3.7.5       Le reporting :la remontée des informations du terrain

Le chef de secteur est aussi un des acteurs de la veille commerciale et concurrentielle, et à ce titre il est missionné pour faire remonter à sa direction les informations récoltées sur le terrain auprès des chefs de rayon :

  • les spécificités des attentes des consommateurs de son secteur géographique.
    • l’évolution des attentes des consommateurs.
    • l’apparition de nouveaux produits.
    • l’apparition de nouveaux concurrents.
COURS : Chapitre 3 – Négocier l’implantation