SECTION 1 : PRÉSENTATION
SECTION 2 : DOSSIER ECRIT ET GRILLE D’ÉVALUATION
SECTION 3 - COMPRENDRE LA NOTION DE DISTRIBUTEUR
SECTION 4 : COMPRENDRE LA GRILLE D’ÉVALUATION
SECTION 5 : LES OUTILS A METTRE EN OEUVRE
SECTION 6 : LA FICHE "DISTRIBUTEUR DE A-Z
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Partie 1 – Cours sur le suivi et le développement du référencement

5.1 Objectifs du diagnostic de réseau

Objectif I – Évaluer les performances d’un secteur
Objectif II – Analyser les performances d’un point de vente

5.1.1 L’évaluation des performances du réseau de distribution

Plusieurs indicateurs/ratios permettent de suivre l’évolution des ventes dans la grande distribution.

LES INDICATEURS DE L’EVALUATION DE LA POLITIQUE DE REFERENCEMENT

La performance de la politique de référencement de la marque est mesurée par les indicateurs de distribution numérique (DN), de distribution en valeur (DV) et de taux de saturation (TS). Dans le tableau, cela correspond aux trois premières lignes.

5.1.2 Analyses et stratégies

L’ANALYSE DES INDICATEURS DN/DV ET TS

Si DN > DV notre réseau est peu qualitatif et attractif. Notre produit est distribué dans de nombreux points de vente où l’on vend cette catégorie de produits, mais ces magasins ont un poids finalement limité (peu de CA) dans l’ensemble des points de vente de même format qui proposent cette catégorie de produits. C’est souvent le cas pour les supermarchés.

EXEMPLE
Si la biscuiterie Magritte dispose d’une DN de 80 et d’une DV de 62 dans le canal des supermarchés, cela signifie que ses produits sont implantés dans 80% des points de vente vendant des biscuits (tous vendent des biscuits, dans ce cas), mais ces 80% de points de vente ont une performance plutôt médiocre, car ils ne réalisent que 62 % du chiffre d’affaires en biscuits. Donc les 20% restants sont des points de vente plus attractifs car ils produisent 38% du CA.

Si DN < DV réseau qualitatif et attractif Notre produit est distribué dans peu de magasins mais ces magasins génèrent le plus de CA pour la catégorie de produits. C’est souvent le cas pour les hypermarchés.
Avantages : les frais de logistique sont optimaux (moins de points de vente à livrer), les frais d’animation sont réduits et la rotation produit est améliorée, ce qui impacte positivement la marge.

EXEMPLE
Si le café en dosettes lyophilisé Nescafé dispose d’une DN de 68 et d’une DV de 98 en supermarché, cela signifie que ses produits sont implantés dans les 68 % de points de vente engendrant 98 % du CA en café lyophilisé ! Les 32 % ne réalisent que 2% du CA en dosettes café lyophilisé, en supermarché.

Taux de saturation (TS) dans le supermarché Intermarché Houplines Le TS mesure l’évolution possible du CA d’un produit sur un point de vente ou un canal de vente

Les dosettes café lyophilisé Nescafé réalise 1 897 euros HT par an alors que dans ce magasin, d’après le panel Nielsen, le CAHT est de 3 811 euros sur cette catégorie de produit. Donc le TS = 49,8 %. Peut-on encore l’améliorer ? Il faut regarder les statistiques de vente de magasins équivalents (superficie, type de clientèle, région).

STRATEGIES DN/DV

  • Si DN > DV ou DN/DV >1 la politique de référencement est défaillante. Pour Biscuiterie Magritte, 80 / 62 = 1,29. Le référencement n’est pas optimum. Il faut prospecter de bons points de vente, abandonner ceux peu attractifs, dans lesquels on vend trop peu.
  • Si DN < DV ou DN/DV < 1 : la marque est référencée dans des magasins à fort volume de ventes. Il faut essayer de pousser le TS.

5.2. Informations à collecter dans les points de vente

Les indicateurs classiques de performance d’une marque ou d’un produit sont :

  • les ventes en volume, en valeur (source : magasin);
  • le prix de vente (moyen, à l’unité) pratiqué par le Chef de rayon (source : magasin);
  • les parts de marché par point de vente (source : panels Nielsen, Secodip ou GFK);
  • la profitabilité mesurée par la marge commerciale (source : fournisseur);
  • l’impact des opérations promotionnelles (somme des volumes de ventes faisant l’objet d’une promotion : mise en avant, prospectus, pack bonus, réduction de prix, etc. (source : magasin).

5.3 Le pilotage de l’activité commerciale

Le commercial doit régulièrement rencontrer le chef de département pour améliorer la relation commerciale. Les actions commerciales qu’il peut mettre en avant sont nombreuses.

5.3.1 Planifier des visites

Le commercial doit planifier en amont son rendez-vous de façon à ce que le chef de département soit disponible. Le but : des visites préparées et ciblées sur les besoins du magasin.
Toutefois, le commercial ne peut pas visiter tous les points de vente et la durée ainsi que la fréquence varient en fonction du potentiel. Le CAHT moyen et la part de marché sont plus élevés dans les magasins visités. Le référencement est bien plus rapide dans les points de vente dans lesquels le commercial s’est rendu.

5.3.2 Optimiser l’assortiment

Le commercial doit contribuer à l’optimisation de l’assortiment du distributeur grâce :

  • aux propositions de réimplantation d’un linéaire : des réimplantations ont un impact positif sur le CA (de +6 %). Les propositions intègrent les produits concurrents ;
  • et aux offres d’information sur le lieu de vente (ILV) et de publicité sur le lieu de vente (PLV : stop rayon, présentoir box, affiche, kakémono, écran, leaflet) ;

EXEMPLE : https://www.popai.fr/marche-du-mpv-en-2019.htm

Le POPAI est l’Association des Professionnels du Marketing Point de Vente, voici deux de ses infographies.

Le marché de la PLV est énorme avec plus d’ un milliards d’euros HT de dépenses :

5.3.3 Gérer les invendus et les ruptures

  • Les invendus sont des stocks qui encombrent les mètres carrés des points de vente. Le commercial doit gérer ces invendus car sinon, à la prochaine opération, le chef de rayon fera moins confiance au commercial sur les quantités à commander. Les invendus peuvent provenir d’une commande trop élevée qui entraîne du stockage et/ou une perte pour les produits alimentaires. Il faut proposer une animation de vente pour liquider ce surplus.
  • Les ruptures de produits ne sont pas acceptables dans un marché concurrentiel car si le linéaire n’est pas approvisionné, le client se servira chez un concurrent. Il est nécessaire d’avoir une disponibilité du produit tout au long de la journée. Les accords de référencement prévoient généralement les conditions de reprise (ou non) des invendus. Le commercial doit alors les respecter et réaliser le suivi, grâce aux visites régulières.

5.3.4 Renforcer l’animation des magasins

Le commercial doit être force de proposition dans le domaine de l’animation commerciale. Face à la concurrence d’Internet, les points de vente doivent devenir des lieux de vie et apporter une véritable expérience client. Et pour y arriver, les animations sont essentielles.

5.3.5 Établir une relation sur le long terme

Le commercial doit s’inscrire dans une relation sur le long terme avec le distributeur et pas uniquement lors d’opérations commerciales. Le commercial doit expliquer le produit, informer sur le marché, les spécificités locales, les tendances, les saisonnalités.

DIAGNOSTIQUER SON ENVIRONNEMENT

Il s’agit d’identifier ses forces et ses faiblesses mais aussi de déterminer ses opportunités et ses menaces. Souvent les panels de consommateurs et de distributeurs apportent des informations essentielles en la matière. Pour les TPE et PME, une veille informationnelle rigoureuse permet de collecter ces éléments.

SUIVRE LE TABLEAU DE BORD

Le tableau de bord est un outil d’amélioration de la performance commerciale puisqu’il permet de prévoir les objectifs pour une période définie : le mois, le trimestre, le semestre, l’année. Les objectifs sont fixés à partir d’indicateurs de performance choisis ou KPI (Key Performance Indicators)

Le tableau de bord doit être évolutif et s’adapter à chaque contexte commercial.

5.4 La veille commerciale

Toutes les entreprises, qu’elles soient des géants de la grande distribution ou de petits acteurs, doivent avoir accès à des données commerciales. Pour se les procurer, différentes possibilités s’offrent à elles.

5.4.1 Les panels

Un panel est un échantillon permanent représentatif d’une population étudiée. Il existe deux types de panels : les panels distributeurs et les panels consommateurs. Les panels sont en plein essor car ils apportent des données factuelles en continu, hebdomadairement, mensuellement ou annuellement.

COMPARATIF DES DEUX PANELS

Sur l’ensemble des produits de grande consommation (PGC) et du frais libre-service (FLS), Nielsen publie plusieurs palmarès des marques les plus vendues, les plus fréquemment achetées, ayant le plus de consommateurs. . .

INTÉRÊTS POUR LES COMMERCIAUX DE LA MARQUE

Les panels apportent une parfaite connaissance :

  • des performances des produits distribués et de l’évolution du marché (données lors du lancement d’un produit, alerte pour une région qui pratiquerait des prix trop élevés) ;
  • des performances des magasins et du merchandising ;
  • des performances des principaux concurrents pour comparaison ;  du profil des consommateurs.

5.4.2 Le category management

Dans les grandes entreprises, le category manager marché a pour rôle d’identifier les leviers de croissance des différentes catégories de produits de la marque sur le marché. Pour cela, il analyse régulièrement les performances de la marque et les données du marché ou du segment de marché (panels distributeurs et consommateurs). Ainsi, il pilote la stratégie en termes d’assortiment (enseigne, format, région), de merchandising (planogramme) et de
promotion (PLV, opérations évènementielles. . . ).

5.4.3 La veille digitale

Les petites entreprises ne pratiquent pas forcément le category management. Certaines peuvent acheter les données chez des panélistes, d’autres devront mener une veille digitale. La veille digitale va donc consister à mettre en place un processus de collecte, de surveillance, de partage et d’analyse d’informations recueillies sur Internet. Elles peuvent ainsi surveiller les conversations sur les médias sociaux (wikis, forums, blogs, podcasts, réseaux sociaux. . . ), utiliser les moteurs de recherche avec un système d’alerte automatique ou s’abonner à des flux RSS.

5.5 Les outils numériques de la force de vente

La mobilité des commerciaux, leur dispersion géographique et leur autonomie obligent les marques à équiper leurs vendeurs le plus souvent en tablettes tactiles, en PC portables hybrides (PC avec clavier séparable), en phablettes et/ou en Smartphones. La force de vente auprès de la grande distribution s’est donc informatisée, on parle de Sales Forces Automatisation (SFA).

5.5.1 Les applications de gestion de la relation client

Les solutions de GRC/CRM existent aujourd’hui en version nomade. Ainsi, les systèmes de CRM sont presque tous accessibles en mode SaaS (Software as a Service). Le mode SaaS permet d’utiliser une application à distance qui est hébergée par l’éditeur (sorte de cloud).
La solution logicielle est utilisée, le plus souvent, à partir d’un simple navigateur Internet.

5.5.2 Les équipements des commerciaux

Partie 1 – Cours sur le suivi et le développement du référencement