Partie 1 – Cours sur le suivi et le développement du référencement

5.1 Objectifs du diagnostic de réseau

Objectif I – Évaluer les performances d’un secteur : La référence de brosse électrique nettoyante pour le visage Nivea Pure Skin a été mise sur le marché en octobre 2017. Vous devez évaluer la performance de ce nouveau produit dans le Haut-Rhin pour le premier trimestre 2018.

Objectif II – Analyser les performances d’un point de vente : Vous avez identifié que l’enseigne Carrefour d’Illzach enregistre des chiffres non optimums. Vous décidez de vous rendre dans le point de vente pour rencontrer M. Miller, chef du département droguerie-parfumerie-hygiène (DPH).

5.1.1 L’évaluation des performances du réseau de distribution

Plusieurs indicateurs/ratios permettent de suivre l’évolution des ventes dans la grande distribution.

LES INDICATEURS DE L’EVALUATION DE LA POLITIQUE DE REFERENCEMENT

La performance de la politique de référencement de la marque est mesurée par les indicateurs de distribution numérique (DN), de distribution en valeur (DV) et de taux de saturation (TS). Dans le tableau, cela correspond aux trois premières lignes.

L’ANALYSE DES INDICATEURS DN DV ET TS

Si DN > DV : le produit est distribué dans de nombreux points de vente où l’on vend
cette catégorie de produits, mais ces magasins ont un poids finalement limité (peu de CA)
dans l’ensemble des points de vente de même format qui proposent cette catégorie de produits.
C’est souvent le cas pour les supermarchés.
EXEMPLE
Si la biscuiterie Albisser dispose d’une DN de 90 et d’une DV de 50, cela signifie que ses
produits sont implantés dans 90

Si DN < DV : le produit est distribué dans peu de magasins mais ces magasins génèrent
le plus de CA pour la catégorie de produits. C’est souvent le cas pour les hypermarchés.
Avantages : les frais de logistique sont optimaux (moins de points de vente à livrer), les frais
d’animation sont réduits et la rotation produit est améliorée, ce qui impacte positivement la
marge.
EXEMPLE
Si Nescafé dispose d’une DN de 50 et d’une DV de 90, cela signifie que ses produits sont
implantés dans 50

Si DV / DN < 1 : la politique de référencement est défaillante.
EXEMPLE

Pour Albisser, 50/90 = 0,56. Le référencement n’est pas optimum.
 Si DV / DN > 1 : la marque est référencée dans des magasins à fort volume de ventes.
EXEMPLE
Pour Nescafé, 90/50 = 1,8. Le référencement est optimum.

5.2.2 L’évaluation de la performance dans les points de ventes

Les indicateurs classiques de performance d’une marque ou d’un produit sont :le prix de vente (moyen, à l’unité). – les ventes en volume, en valeur ; – les parts de marché par point de vente ; – la profitabilité mesurée par la marge commerciale ; – l’impact des opérations promotionnelles (somme des volumes de ventes faisant l’objet d’une promotion : mise en avant, prospectus, pack bonus, réduction de prix).

5.3 Le pilotage de l’activité commerciale

Le commercial doit régulièrement rencontrer le chef de département pour améliorer la
relation commerciale. Les actions commerciales qu’il peut mettre en avant sont nombreuses.

5.3.1 Planifier des visites

Le commercial doit planifier en amont son rendez-vous de façon à ce que le chef de
département soit disponible. Le but : des visites préparées et ciblées sur les besoins du magasin.
Toutefois, le commercial ne peut pas visiter tous les points de vente et la durée ainsi que la
fréquence varient en fonction du potentiel. La part de marché est plus élevée dans les magasins
visités (de l’ordre de +0,8 Le référencement est bien plus rapide dans les points de vente dans
lesquels le commercial s’est rendu. Il y a en moyenne deux fois plus de DV dans les magasins
visités que ceux non visités par un commercial.

5.3.2 Optimiser l’assortiment

Le commercial doit contribuer à l’optimisation de l’assortiment du distributeur grâce :
— aux propositions de réimplantation d’un linéaire : des réimplantations ont un impact positif sur le CA (de +6 %). Les propositions intègrent les produits concurrents ;

— aux offres d’information sur le lieu de vente et de publicité sur le lieu de vente (stop rayon, présentoir box, affiche, kakémono, écran, leaflet) ;
EXEMPLE
Selon l’étude annuelle commanditée par le POPAI, le marché de la PLV s’est élevé à 1,283 milliard d’euros en 2016. Les secteurs les plus utilisateurs sont les secteurs beauté / parfums
/soins (31 %), boissons / alimentation (20 %) et santé parapharmacie (12 %).
 aux univers de consommation scénarisés pour améliorer l’expérience de consommation ;
 au référencement de marques locales ;  aux propositions d’achat premium ou de produits
bio ;  aux mises en avant d’innovation produit (nouveaux formats, parfums originaux. . . ) ; 
au développement de marques leaders car elles apportent de la valeur à leur catégorie et jouent
un rôle de locomotive ;  au lancement en gamme élargie, soit quatre références la première
année et deux supplémentaires dès l’année suivante ;  à l’accroissement de l’offre pour le
drive car les rayons sont souvent sous-étoffés.
Le commercial doit également attirer l’attention du distributeur qui ne proposerait pas la
vente de certains produits référencés (perte de CA).

5.3.3 Gérer les invendus et les ruptures

Les invendus sont des stocks qui encombrent les mètres carrés des points de vente. Le

commercial doit gérer ces invendus car sinon, à la prochaine opération, le chef de rayon
fera moins confiance au commercial sur les quantités à commander. Les invendus peuvent
provenir d’une commande trop élevée qui entraîne du stockage et/ou une perte pour les produits
alimentaires. Les ruptures de produits ne sont pas acceptables dans un marché concurrentiel car
si le linéaire n’est pas approvisionné, le client se servira chez un concurrent. Il est nécessaire

d’avoir une disponibilité du produit tout au long de la journée. Les accords de référencement
prévoient généralement les conditions de reprise (ou non) des invendus. Le commercial doit
alors les respecter et réaliser le suivi.
5.3.4 Renforcer l’animation des magasins
Le commercial doit être force de proposition dans le domaine de l’animation commerciale.
Face à la concurrence d’Internet, les points de vente doivent devenir des lieux de vie et apporter
une véritable expérience client. Et pour y arriver, les animations sont essentielles.
EXEMPLE
Avec une animation, les ventes sont multipliées par 1,6. Des prospectus relayés dans les
points de vente multiplient les résultats par 1,6 en hypermarché et par 1,5 en supermarché.
5.3.5 Établir une relation sur le long terme
Établir une relation sur le long terme
Le commercial doit s’inscrire dans une relation sur le long terme avec le distributeur et
pas uniquement lors d’opérations commerciales. Le commercial doit expliquer le produit,
informer sur le marché, les spécificités locales, les tendances, les saisonnalités. . .
DIAGNOSTIQUER SON ENVIRONNEMENT
Il s’agit d’identifier ses forces et ses faiblesses mais aussi de déterminer ses opportunités et
ses menaces. Souvent les panels de consommateurs et de distributeurs apportent des informations
essentielles en la matière. Pour les TPE et PME, une veille informationnelle rigoureuse
permet de collecter ces éléments.
SUIVRE LE TABLEAU DE BORD
Le tableau de bord est un outil d’amélioration de la performance commerciale puisqu’il
permet :
 de prévoir les objectifs pour une période définie : le mois, le trimestre, le semestre,
l’année. Les objectifs sont fixés à partir d’indicateurs de performance choisis ou KPI (Key
Performance Indicators)
EXEMPLE
+10 % de distribution numérique, +12
–10 % de rupture produit, +15 % de CA, +3 % de marge commerciale, +2 % de parts de
marché, +5 % de mètres linéaires développés. . .
 de mesurer l’atteinte des objectifs en fonction des résultats obtenus  d’agir si des écarts
sont constatés entre les objectifs fixés et les résultats réalisés. Il conviendra alors d’engager un
plan d’actions correctrices.
Le tableau de bord doit être évolutif et s’adapter à chaque contexte commercial. Il est
souvent représenté sous forme de tableaux statistiques qui permettent par la suite d’utiliser les
données dans le but de créer des graphiques de suivi des ventes.
5.4 La veille commerciale
Toutes les entreprises, qu’elles soient des géants de la grande distribution ou de petits
acteurs, doivent avoir accès à des données commerciales. Pour se les procurer, différentes
possibilités s’offrent à elles.
5.4.1 Les panels
DÉFINITION
Un panel est un échantillon permanent représentatif d’une population étudiée. Il existe deux
types de panels : les panels distributeurs et les panels consommateurs. Les panels sont en plein
essor car ils apportent des données factuelles en continu, hebdomadairement, mensuellement
ou annuellement.
EXEMPLE

Sur l’ensemble des produits de grande consommation (PGC) et du frais libre-service
(FLS), Nielsen publie plusieurs palmarès des marques les plus vendues, les plus fréquemment
achetées, ayant le plus de consommateurs. . .

INTÉRÊTS POUR LES COMMERCIAUX DE LA MARQUE
Les panels apportent une parfaite connaissance :
 des performances des produits distribués et de l’évolution du marché (données lors
du lancement d’un produit, alerte pour une région qui pratiquerait des prix trop élevés) ; 
des performances des magasins et du merchandising ;  des performances des principaux
concurrents pour comparaison ;  du profil des consommateurs.
Les panels permettent :  d’identifier les facteurs clés de succès et les opportunités de
croissance afin d’accroître la performance des produits ;  en cas de contre-performances, de
rechercher les facteurs explicatifs : par exemple, une activité promotionnelle accrue de la
concurrence, des prix trop élevés pratiqués par le distributeur, une demande consommateur
insuffisante par rapport aux prévisions. . . ;  de recommander des actions à privilégier ;
EXEMPLE
Dans une région porteuse, mener une opération de trade marketing avec une enseigne très
performante ou fidéliser un type de clientèle déterminé.
 d’apporter des éléments chiffrés à présenter lors de l’établissement de la revue de marque
ou par exemple lors d’argumentaires à destination des commerciaux.
Attention : les données des panels doivent être croisées avec les données internes de la
marque telles que des statistiques de vente internes (catégorie de produit, période, lieu) ou des
enquêtes qualitatives internes.

5.4.2 Le category management
Dans les grandes entreprises, le category manager marché a pour rôle d’identifier les
leviers de croissance des différentes catégories de produits de la marque sur le marché. Pour
cela, il analyse régulièrement les performances de la marque et les données du marché ou
du segment de marché (panels distributeurs et consommateurs). Ainsi, il pilote la stratégie
en termes d’assortiment (enseigne, format, région), de merchandising (planogramme) et de
promotion (PLV, opérations évènementielles. . . ). Il travaille en collaboration avec le service
marketing, les category managers enseignes (équivalent de responsables grands comptes) et les
équipes commerciales terrain. Il participe souvent à la conception des outils d’aide à la vente
des commerciaux (argumentaire, plaquette produit). Enfin, sa mission est d’optimiser les temps
forts au cours de l’année et de répondre aux problématiques clients. Les category managers
marché élaborent des plans catégoriels annuels (programme prévisionnel des actions), qui sont
ensuite transmis aux category managers enseignes, qui eux-mêmes les traduisent en outils
pour la force de vente.
5.4.3 La veille digitale
Les petites entreprises ne pratiquent pas forcément le category management. Certaines
peuvent acheter les données chez des panélistes, d’autres devront mener une veille digitale. La
veille digitale va donc consister à mettre en place un processus de collecte, de surveillance,
de partage et d’analyse d’informations recueillies sur Internet. Elles peuvent ainsi surveiller
les conversations sur les médias sociaux (wikis, forums, blogs, podcasts, réseaux sociaux. . . ),
utiliser les moteurs de recherche avec un système d’alerte automatique ou s’abonner à des
flux RSS. La veille digitale va permettre de comprendre les critères comportementaux des
consommateurs, de repérer des opportunités de marché (attentes des consommateurs), de
répondre à de réels enjeux d’image de marque et de mener une veille concurrentielle.

A FINIR

5.5 Les outils numériques de la force de vente

La mobilité des commerciaux, leur dispersion géographique et leur autonomie obligent les
marques à équiper leurs vendeurs le plus souvent en tablettes tactiles, en PC portables hybrides
(PC avec clavier séparable), en phablettes et/ou en Smartphones. La force de vente auprès de
la grande distribution s’est donc informatisée, on parle de Sales Forces Automatisation (SFA).

5.5.1 Les applications de gestion de la relation client

Les solutions de GRC/CRM existent aujourd’hui en version nomade. Ainsi, les systèmes
de CRM sont presque tous accessibles en mode SaaS (Software as a Service). Le mode SaaS
permet d’utiliser une application à distance qui est hébergée par l’éditeur (sorte de cloud).
La solution logicielle est utilisée, le plus souvent, à partir d’un simple navigateur Internet.
Un login et mot de passe permettent de s’identifier. L’entreprise est donc dégagée de toute
contrainte d’installation, de mise à jour ou de maintenance technique. Il est essentiel que les
solutions dont les forces de vente sont équipées permettent également de travailler en mode «
déconnecté », c’est-à-dire sans connexion à Internet. C’est primordial pour les forces de vente
opérant en grande distribution : les bureaux d’un hypermarché peuvent se situer en sous-sol ou
dans les réserves, où il n’y a pas de connexion. Il est impératif de pouvoir s’affranchir de l’état
du réseau pour continuer à travailler et à fonctionner de manière autonome. Toutefois, une
synchronisation des informations doit pouvoir se faire régulièrement. Les principaux éditeurs
de solutions de CRM sont Coheris et BB Market.
A FINIR