g-e51-8 La mise en place d’une démarche qualité au sein de la PME

1- La qualité

1.1 Définition de la qualité

La qualité peut être définie comme ” la capacité à rassurer les clients par le fait d’avoir l’aptitude à les satisfaire à travers les produits (biens et services) mais aussi grâce à l’organisation“. La qualité présente donc deux aspects distincts et indissociables : la qualité interne et la qualité externe.

Dans le cadre de votre projet de gestion desz risques, vous devez analyser la démarche qualité de votre entreprise. Celle-ci vise, lorsqu’elle est voulue, l’amélioration continue et permanente de la qualité des produits à travers la participation de tous les acteurs et de toutes les fonctions de l’entreprise.

1.2 Le management de la qualité

Les « Principes de management de la qualité » sont présentés comme un ensemble de valeurs, de règles et de normes. Ils servent de base au management de la qualité et sont applicables à tout ou partie de l’organisation. Un des effets de cette démarche est constatable au niveau de la performance de l’entreprise. Enfin, le management de la qualité ne nécessite pas forcément des dispositifs coûteux et très contraignants comme les certifications ou les référentiels.

Sept principes de management de la qualité (ISO 9001:2015)

• Prise de décision fondée sur des preuves
• Orientation client
• Leadership
• Implication du personnel
• Approche processus
• Amélioration
• Management des relations avec les parties intéressées

2- Comprendre les sept principes de management de la qualité

2.1 Synthèse des sept principes

• Tableau conçu d’après la norme ISO 9000 septembre 2015.
• Notion de “ressource” : les moyens humains, financiers, matériels, immatériels et informationnels (HFMII).
• Processus : ensemble d’activités corrélées ou en interaction qui utilise des éléments d’entrée (INPUT) pour produire un résultat escompté (OUTPUT).
• Processus métier : processus spécialisé nécessitant un ensemble d’activités et de tâches qui, une fois effectuées, rempliront l’un des objectifs spécifiques de l’entreprise

Principe (n° et intitulé)	Intérêt	Commentaires
1 – Prise de décision fondée sur des preuves	Les décisions fondées sur l’analyse et l’évaluation de données et d’informations sont plus susceptibles de produire les résultats escomptés.	La prise de décision peut être un processus complexe et elle comporte toujours une certaine incertitude. Elle implique souvent de multiples types et sources de données d’entrée, ainsi que leur interprétation qui peut être subjective. Il est important de comprendre les relations de cause à effet et les conséquences involontaires possibles. L’analyse des faits, des preuves et des données conduit à une plus grande objectivité et à une plus grande confiance dans les décisions prises.
2 – Orientation Client	– effet positif sur les recettes et les parts de marché grâce à une meilleure connaissances des opportunités du marché ; – efficacité accrue dans l’utilisation des ressources de l’entreprise pour augmenter la satisfaction du client ; – fidélisation des clients permettant la poursuite des relations d’affaires.	Des performances durables sont obtenues lorsqu’un organisme obtient et conserve la confiance des clients et des autres parties intéressées dont il dépend. Chaque aspect de l’interaction avec les clients offre une opportunité de créer plus de valeur pour le client. Comprendre les besoins présents et futurs des clients et des autres parties intéressées contribue aux performances durables d’un organisme.
3 – Leadership	– bonne compréhension des objectifs de l’entreprise par les salariés ; – adaptation des processus aux objectifs qualité de l’entreprise ; – meilleure communication entre les différents services de l’entreprise	La direction établit la finalité et les orientations de l’entreprise. Il est de sa responsabilité de créer et maintenir un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s’impliquer dans la réalisation des objectifs de l’entreprise. La stratégie et la politique qualité doivent donc être sponsorisées par la direction pour gagner en légitimité. Vous aurez besoin de son appui pour permettre à tous les collaborateurs de s’impliquer.
4 – Implication du personnel	– engagement et implication du personnel de l’entreprise ; – innover et créer pour atteindre les objectifs de l’entreprise ; – les salariés se challengent individuellement quant à leurs performances ; – implication et contribution du personnel à la démarche d’amélioration qualité.	Pour gérer un organisme de façon efficace et efficiente, il est important d’impliquer l’ensemble du personnel à tous les niveaux et de les respecter en tant qu’individus. La reconnaissance, l’habilitation et l’amélioration des compétences et des connaissances facilitent l’implication du personnel dans l’atteinte des objectifs de l’organisme.
5 – Approche processus	Des résultats cohérents et prévisibles sont obtenus de manière plus efficace et efficiente lorsque les activités sont comprises et gérées comme des processus corrélés fonctionnant comme un système cohérent.	Le système de management de la qualité est constitué de processus corrélés. Comprendre comment des résultats sont obtenus par ce système, y compris l’ensemble de ses processus, ressources, maîtrise et interactions, permet à l’organisme d’optimiser ses performances
6 – Amélioration continue	– amélioration face à la concurrence, grâce à l’optimisation de l’organisation de l’entreprise ; – normalisation des activités d’amélioration par rapport aux objectifs stratégiques de l’entreprise.	Pour obtenir des performances durables, les organismes gèrent leurs relations avec les parties intéressées, telles que les fournisseurs Les parties intéressées ont une influence sur les performances d’un organisme. Des performances durables sont plus susceptibles d’être obtenues lorsqu’un organisme gère ses relations avec les parties intéressées de manière à optimiser leur impact sur ses performances. La gestion des relations avec son réseau de fournisseurs et de partenaires a souvent une importance particulière.
7 – Management des relations avec les parties intéressées	– meilleure aptitude à créer de la valeur pour votre entreprise et celles de vos clients ; – meilleure réactivité face aux opportunités du marché et aux attentes des clients ; – amélioration des ressources et réduction des coûts ; – anticiper les conséquences négatives de l’insatisfaction d’un acteur externe.	Les parties intéressées ont une influence sur l’organisme qui la plus part du temps a un impact sur ses performances. Des performances durables s’obtiennent lorsque l’organisme gère ses relations avec toutes les parties intéressées de manière à optimiser leur impact sur ses performances. La gestion des relations avec ses réseaux de prestataires, les clients et les partenaires directs a une importance particulière.

2.2 Le cas de l’approche processus (principe n° 5)

2.3 L’amélioration continue (principe n° 6)

La démarche qualité s’inscrit donc dans la recherche de l’amélioration continue, quiest souvent représentée comme une roue : la roue de Deming, qui identifie quatre phases.

La roue montre bien que la recherche de l’amélioration ne s’arrête jamais : c’est une pratique quotidienne.

INFORMATIONS	Diagnostics, veille, enquêtes, entretiens, avis.
DECISION	Objectifs, options stratégiques définies et planification des actions à effectuer.
ACTIONS	Mettre en œuvre les actions identifiées.
CONTROLE & CORRECTIONS	Vérifier les résultats obtenus et si nécessaire corriger IDA : Informations (sources, traitements, interprétation), Décisions et Actions (actions correctives).

La démarche qualité est lancée par la direction de la PME, qui met souvent en place une structure de pilotage dédiée et nomme un responsable qualité. Elle comporte plusieurs étapes.

2.3.1. Information : analyser l’existant

Diagnostics divers (processi obsolètes, inéfficaces ou absents) visant à relever les points de dysfonctionnements internes à l’entreprise mais aussi de mesurer la satisfaction des clients.

a. La formalisation des processus et des fonctions

La formalisation de l’activité de l’entreprise en processus est essentielle dans la démarche qualité. C’est la première phase de la démarche. En effet, la formalisation permet de définir les activités et leurs enchaînements, permettant ainsi de repérer plus rapidement les sources de dysfonctionnement.

b. Le repérage et l’analyse des dysfonctionnements internes

Cette analyse peut être menée notamment au moyen de fiches de dysfonctionnements. Ces dernières permettent de recueillir les dysfonctionnements dans l’entreprise afin qu’ils soient enregistrés et analysés et qu’ils fassent l’objet d’actions correctives. Elles impliquent tout le personnel, soit individuellement, soit en groupe de travail. Les collaborateurs se sentent impliqués et donc motivés. Ces fiches se construisent grâce au QQOQCP.

c. Le degré de satisfaction des clients

L’enquête de satisfaction permet de mesurer le degré de satisfaction, la qualité perçue par les clients et de déterminer les sources d’insatisfaction. L’analyse des réclamations clients permet également d’identifier un problème et de réagir en essayant de le corriger.

2.3.2 Décider et formaliser un plan d’actions pour répondre aux dysfonctionnements relevés

L’analyse de l’existant permet de repérer des dysfonctionnements. La formalisation permet de résoudre certains problèmes. La décision portera donc sur le choix des solutions (matrice risques / gains). Enfin, l’entreprise devra alors mettre en place un plan d’actions pour améliorer la situation.

•  Dans le cadre d’une communication interne destinée à impliquer et à motiver les collaborateurs (acteurs engagés, actions entreprises, résultats obtenus…).
• Dans le cadre d’une communication externe destinée aux partenaires (diffusion d’une newsletter, utilisation des réseaux sociaux, de blogs…).

3. Evaluation des coûts

Règle : ROI > (COQ – CNQ)

3.1 CNQ : coûts de non-qualité liés aux dysfonctionnements internes et externes :

• CNQ internes ou anomalies internes : rebuts, surstockage, retard de fabrication… ;
• CNQ externes ou anomalies externes : traitement des réclamations clients, intervention du SAV, remboursements…

Certains CNQ sont plus difficiles à évaluer : pertes de temps, ventes perdues, traitement des litiges, perte de réputation.

3.2 COQ : coûts liés à l’obtention de la qualité

• coûts de contrôle des produits en cours de fabrication (COQ internes), des enquêtes de satisfaction client (COQ externes);
• coûts de prévention : tests en laboratoire, évaluation des fournisseurs, maintenance des équipements, formation des personnels à la qualité… ;
• coûts liés à l’obtention d’un signe de qualité (label, certification…) : audit qualité, écriture de procédures…

Exemple : l’entreprise Dupont produit des fournitures de bureau. Elle veut évaluer les coûts annuels de non-qualité et les réduire par la mise en place d’une formation à la qualité pour ses 50 salariés et l’embauche d’un contrôleur.

Si le COQ < CNQ, ces actions pourront être envisagées. Un arbitrage est donc nécessaire : il faut réfléchir au rapport coûts/bénéfices. Si les coûts de non-qualité sont supérieurs aux bénéfices attendus, on risque de mettre en cause la pérennité de l’entreprise ; la PME peut donc parfois accepter un certain niveau de non-qualité.

3.3 Le ROI

La démarche qualité doit être considérée comme un investissement : on doit donc pouvoir espérer un retour sur investissement, le service marketing considère que le ROI sera d’environ 50 000 euros, cette année. En effet, on constatera :

• une augmentation du chiffre d’affaires grâce à l’obtention de nouveaux clients et de nouveaux marchés ;
• une diminution des encours clients ;
• un gain de productivité et de temps.

Donc : ROI > (COQ – CNQ) car 50 000 euros > 7 200 euros.

4. Mettre en place une procédure

4.1 Etapes de formalisation d’une fiche de procédure

Phase 1 Définition du contenu de la fiche (le fond)	Il faut définir : – l’objectif de la procédure (ex. : mise en place d’actions correctives) ; – les tâches à réaliser (analyser les causes, proposer des actions…) ; – les moyens à mettre en œuvre (financiers, humains…) ; – les documents à compléter (ex. : fiche de dysfonctionnements).
Phase 2 Définition de la forme de la fiche de procédure	Elle doit respecter la charte graphique de l’entreprise. Si elle prend place dans un manuel Qualité, elle devra adopter le même formalisme que les autres fiches. Elle doit contenir : – un en-tête contenant le nom de l’entreprise et le titre de la fiche de procédure ; – les références du document (version, date d’application) ; – les noms et signatures du rédacteur et de l’approbateur ; – la liste des actions ou logigramme (chaque tâche est un rectangle, chaque choix ou question est un losange).
Phase 3 Validation	Elle doit être approuvée et validée par les acteurs concernés et par la direction. Une fois validée, elle devient une règle.
Phase 4 Diffusion de la fiche	Elle doit être appliquée par toutes les personnes concernées qui doivent la respecter. Il faut donc la diffuser le plus largement possible grâce aux différents canaux de communication de l’entreprise (intranet, note de service…). Elle peut faire l’objet d’une réunion et/ou d’une formation.
Phase 5 Contrôles	Il faut évaluer les procédures afin de vérifier leur conformité et leur bon fonctionnement.
Phase 6 Suivi	À la suite des contrôles, il faut mettre à jour la fiche de procédure : elle doit donc contenir le numéro de la nouvelle version, la date de modification, les raisons. La mise en place d’une nouvelle version annule les versions antérieures.

4.2 Contenu de la Fiche de procédure

La fiche de procédure décrit la manière de faire, les responsabilités ainsi que les moyens matériels.

QUI ?	QUOI ?	COMMENT ?
Tout le personnel		Fiche de dysfonctionnement
Le chef de service + les collaborateurs	La recherche de l’origine du problème et l’analyse des causes se font en réunion.
Le chef de service + le directeur Le service concerné	Un plan d’actions doit comporter les responsables, les délais, les moyens nécessaires et les objectifs de réussite.
Le chef de service
Le chef de service	Un tableau de bord de suivi doit permettre de vérifier l’atteinte des objectifs.
	Si les objectifs ne sont pas atteints, il faut proposer d’autres actions.
Le chef de service	Si les objectifs sont atteints, il faut clôturer l’action.

5. Normes, labels, certifications et gestion des connaissances

5.1 Définitions

• Les normes sont des référentiels précisant les caractéristiques ou critères à exiger d’un bien ou d’un service de qualité (ex. : normes ISO, normes NF).
• La certification est une procédure par laquelle un organisme agréé atteste qu’un bien ou un service respecte ces normes (ex. : entreprise certifiée ISO 14001).
• Un label de qualité est un signe, une marque qui s’appuie sur un référentiel défini par un syndicat professionnel ou une association.

La certification fait intervenir :

• l’organisme de normalisation, qui établit le référentiel d’une norme. Il sera soit reconnu à l’échelon supranational (ex. : ISO – International Organization for Standardization), soit agréé par l’État (ex. : AFNOR – Association française de normalisation);
• l’organisme de certification (ex. : Veritas Certification, Écocert, Dekra) qui évalue le respect de la norme par l’entreprise demandeuse et délivre ou non la certification.

5.2 Les objets de la certification

Certification	Principes	Exemples
Systèmes	Elle concerne l’organisation et les méthodes de travail mises en place. Elle permet d’améliorer la performance de l’organisation, de réduire certains de ses coûts.	ISO 9001 ISO 14001
Compétences	Elle évalue le savoir-faire et les compétences d’un individu à exercer son activité professionnelle. On parle alors de « qualification ».	Qualifelec RGE
Produits	Elle garantit la constance de la fabrication d’un produit par rapport à des caractéristiques et des performances définies dans un référentiel de certification. Le logo apposé sur le produit valorise les performances du produit auprès des consommateurs et garantit son aptitude à l’emploi.	NF Écolabel européen – Produits textiles
Services	Elle garantit le respect d’engagements qu’une organisation ou une profession prend vis-à-vis de ses clients.	QUALI’Enfance

5.3 La mise en œuvre et le suivi de la démarche de certification

La certification n’est pas une fin en soi mais un processus continu. Une fois obtenue, il faut tout mettre en œuvre pour la conserver.

La durée de mise en place varie d’une entreprise à une autre. Elle dépend de la certification demandée et des moyens alloués par l’entreprise.

5.4 Maintenir un niveau de connaissance élevé : la gestion des connaissances

La gestion des connaissances (en anglais, knowledge management) est l’ensemble des méthodes et techniques permettant de gérer les savoirs et les savoir-faire au sein de l’entreprise. L’objectif est de faire de la PME une organisation « apprenante » en constante évolution de manière à conserver les labels, les certifications ou la démarche qualité à un niveau élevé.

Elle comprend différentes étapes au cours desquelles divers outils peuvent être utilisés :

Étapes	Outils
Repérer les connaissances Préserver les connaissances Transférer les connaissances Actualiser les connaissances	Outils de communication : e-mail, chat, visioconférence, etc. Outils de diffusion de l’information : intranet et wiki Outils d’archivage : bases de données, logiciels de gestion électronique des documents (GED) permettant de dématérialiser, classer, gérer et stocker des documents… Outils de travail collaboratif : slack, trello, yammer