3- Mener un audit interne

1- Registre et référentiel d’audit

A- Registre d’audit

Voici un registre d’audit utilisé pour cartographier des domaines d’audit

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B- Référentiel d’audit

Un référentiel reprend toutes les questions à traiter sur un domaine précis d’un processus métier Un exemple avec la grille DIGEST.

La grille d’audit de conformité DIGEST vise à donner à l’employeur un aperçu des pratiques de prévention des risques professionnels dans l’entreprise.

Cet outil propose de positionner l’entreprise sur une échelle de pratiques relatives à 10 sujets clés de prévention. Cet audit interne permet d’identifier rapidement des situations dégradées et des marges de progrès avec des propositions d’amélioration. Elle ouvre la voie à un travail de prévention en concertation avec les parties prenantes de l’entreprise. Utilisé à intervalles réguliers, l’outil peut permettre d’effectuer un suivi des actions engagées.

http://www.inrs.fr/media.html?refINRS=outil35

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2- Méthode générale d’audit

Le site de référence est l’IFACI :

https://www.ifaci.com/

L’Institut Français de l’Audit et du Contrôle Internes (IFACI) rassemble plus de 5 500 professionnels de l’audit et du contrôle internes et, plus largement, de toutes les fonctions contribuant à la maîtrise des risques.
L’IFACI est affilié à The IIA, réseau mondial représentant plus de 200 000 professionnels.

A- Mission de l’IFACI

Interlocuteur privilégié des pouvoirs publics, des organisations professionnelles, des institutions réglementées et des régulateurs, l’IFACI participe activement à l’évolution des professions de l’audit et du contrôle internes par :

  • le partage des meilleures pratiques
  • la professionnalisation des acteurs et des organisations

B- Guide procédure

Démarche d’ensemble

Phase de planification d’un audit interne (ou externe)

Les fiches “étapes”

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Cas CSMA

CE CAS EST A RENDRE IMPÉRATIVEMENT POUR LE VENDREDI 5 JUIN. Tout retard sera sanctionné au niveau de la notation.

Le décès accidentel du maire de la ville de La Chapelle-Saint-Mesmin en septembre dernier a provoqué de nouvelles élections et un changement d’équipe municipale.

Cette dernière est surprise par l’important montant de la subvention accordée à l’association La Chapelle-Saint-Mesmin Animation (CSMA) chaque année et s’interroge sur l’intérêt, pour les habitants de la ville, des activités d’animation sociale gérées par l’association.

Le directeur de la CSMA, Éric Z, a présenté à la nouvelle équipe municipale le compte de résultat et le bilan de l’association ainsi qu’un rapport sur les activités des 12 centres. Ce dernier est obligatoire et réalisé chaque année dans le cadre des plans triennaux de la Caisse d’allocations familiales. Ce rapport ne comporte pas de données de gestion dans le cadre de cette étude de cas.

La nouvelle équipe municipale s’étonne qu’il n’existe pas :

  • d’étude sur la qualité et la fréquentation des activités proposées ;
  • d’analyse des coûts par activité .

Elle s’interroge sur l’opportunité des choix des activités proposées par chaque centre . Elle s’inquiète du désintéressement du public. Elle se demande si la CSMA respecte encore entièrement la convention d’objectifs.

Rappel : les documents financiers et comptables sont exclus de votre périmètre d’analyse.

Travail à faire

Jeune auditeur interne nouvellement recruté par la mairie,

Q1. Vous présentez votre démarche d’audit à l’aide d’un Power-Point #1 (4 slides maxi) comportant entre autres informations un logigramme.

Q2. Vous êtes chargé de présenter un diagnostic sous forme de tableau sur le fonctionnement opérationnel de la CSMA dans ces différents aspects : organisation, gestion des ressources humaines, offre de prestations. Votre tableau comportera quatre colonnes “items”, “Anomalies” et “Actions à mener (éventuelles)” à l’égard des points faibles . Power-Point #2 (4 slides maxi)

Q3. Faites un court commentaire sur les priorités identifiées dans votre Tableau.

Il s’agira aussi de coefficienter (part de subjectivité tolérée, bien sûr) vos items et anomalies pour identifier les priorités. Il s’agit en particulier, d’améliorer l’offre de services existante et d’assurer une véritable gestion des compétences en agissant sur le recrutement, la mobilité et la formation.

À la suite de nombreuses investigations, vous avez rassemblé les renseignements suivants.

ItemsImpor-tance de l’item (0 à 4)Anomalie ou dysfonction-
nement
Niveau anomalie (-3 à -1)Valeur du risqueActions à mener
CATEGORIE “ACTIVITE”
– Activités de loisirs 4Taux de remplissage parfois insuffisant,
Etc.
– 2– 8-À conserver si les taux de remplissage sont satisfaisants adultes
-Étudier une offre adaptée pour le troisième âge
-Augmenter, si possible, les droits d’inscriptions

1) Présentation de l’association et de son contexte

Il y a prés de 10 ans le conseil municipal de La Chapelle-Saint-Mesmin adoptait un plan d’action pour l’animation urbaine. L’association la CSMA était créée avec le soutien du conseil municipal pour mettre en oeuvre le plan d’action de la ville. C’est une association de type loi 1 901 à but non lucratif. Il s’agit de développer des centres d’animation et de loisirs ainsi que des centres sociaux.
Dans son budget, la ville prévoit de subventionner au moins 80 % des besoins de l’association. L’objet de l’association est :

  • organiser, gérer, animer, promouvoir toutes activités d’intérêt social dans les domaines éducatifs, socioculturels et des loisirs, destinées prioritairement aux habitants de la ville de et adaptées aux besoins des habitants des quartiers ;
  • mettre en oeuvre et gérer tous les moyens (humains, matériels et financiers) nécessaires à la réalisation des activités définies ci-dessus.
    En N-6, le conseil municipal décide de signer une convention d’objectifs avec l’association.
    Le montant de la subvention annuelle est précisé ainsi que les principales missions attendues :
  • connaître et analyser les besoins des habitants des quartiers dans le domaine de l’animation sociale ;
  • développer la concertation avec des personnes physiques ou morales agissant dans les mêmes domaines d’intervention ;
  • susciter et soutenir des acteurs sociaux, afin de mettre en oeuvre des réponses nouvelles et adaptées aux besoins des habitants et en particulier des usagers des centres ;
  • organiser, gérer, animer, promouvoir toutes activités d’intérêt social dans les domaines éducatifs, socioculturels et des loisirs, destinées prioritairement aux habitants de la ville de La Chapelle-Saint-Mesmin et adaptées aux besoins des habitants des quartiers, en complémentarité avec les initiatives indépendantes des autres acteurs sociaux et les initiatives des services publics municipaux.

Depuis, cette convention est renouvelée chaque année.

La réflexion des équipes éducatives a abouti, pour que l’animation sociale soit viable, à la nécessité de prendre en compte la population dans son ensemble. C’est pour cette raison que quatre types de public étaient visés.

  • la principale priorité s’orientait vers les enfants et les jeunes. En ce qui concerne les enfants, la CSMA intervient au moment où l’influence de l’environnement familial et/ou scolaire commence à leur donner un pouvoir de communication sociale. Vis-à-vis des adolescents, l’intention éducative est de faciliter le passage de l’état d’adulte en devenir à l’état d’individu socialement intégré à un groupe. L’association a donc ici une mission socio-éducative ;
  • l’action sociale devait également se tourner vers la famille, c’est-à-dire la relation parents-enfants ;
  • le troisième type de public visé se situait au niveau des habitants eux-mêmes. En effet, la participation des habitants du quartier à la vie d’un centre est fondamentale. Elle contribue au maintien des repères d’adultes référents ;
  • enfin, les associations, tissu social des quartiers, jouent un rôle de relais. C’est pourquoi la CSMA devait tenter d’inscrire son action dans le cadre de partenariats avec les associations implantées localement.

On le voit ici, la CSMA n’est pas censé agir seulement dans l’optique « animation et loisirs ». Elle doit assurer aussi une fonction sociale. Celle-ci lui permet d’ailleurs d’obtenir le soutien financier des caisses d’allocations familiales. Cette collaboration, formalisée par un cahier des charges, s’articule autour de cinq axes :

  • soutenir la fonction parentale par des initiatives impliquant les pères et les mères ;
  • favoriser la dimension familiale et intergénérationnelle ;
  • privilégier la prise d’initiatives et la participation effective des habitants par une incitation et un soutien aux personnes et aux groupes de personnes ;
  • soutenir la vie associative et l’émergence de formes nouvelles et plus souples d’expression, d’organisation et de regroupement ;
  • ouvrir des lieux, des espaces privilégiés d’accueil, d’écoute et d’accompagnement des personnes et des jeunes.

2) Organisation et fonctionnement interne de l’association Organisation

L’association est organisée en 12 centres d’animation sociale et une direction au siège. Monsieur Éric Z assure l’autorité hiérarchique sur l’ensemble de l’association, est garant de la mise en oeuvre de la convention d’objectif de la ville et décline des missions à l’ensemble du personnel. Il est relayé par des responsables de secteur géographique assistés chacun
d’une secrétaire et qui coordonnent plusieurs centres d’accueil (cf l’organigramme en annexe). Monsieur Z est l’interlocuteur direct des responsables de centre qui s’adressent à lui en cas de problème. Le reste de son temps est accaparé par le travail administratif.


Chaque responsable de centre d’accueil est entouré d’un adjoint, d’une secrétaire à mi-temps.
Il coordonne les hôtesses d’accueil, les animateurs, les agents d’entretien. Tl organise les activités et les animations du centre. Il s’occupe du recrutement des personnels d’animation tandis que la gestion administrative des embauches et payes est réalisée par le siège. Il en est de même pour toute la comptabilité .

Analyse du service administratif
• La masse salariale représente 80 % des dépenses. L’effectif est stable depuis N-4. 75 salariés sont à temps pleins. De plus, 325 personnes travaillent à temps partiel de 2 heures à 25 heures hebdomadaires selon les activités, les saisons. L’examen des effectifs sur plusieurs années met en évidence un turn-over important, de l’ordre 50 % par an pour les temps partiels.
• Les entretiens menés tant avec la direction qu’avec les animateurs et l’étude documentaire permettent d’avancer plusieurs explications (mais il y en a sans doute d’autres) :

  • d’abord la faiblesse des rémunérations proposées rend difficile le recrutement et la fidélisation du personnel qualifié. C’est encore plus vrai pour les agents disposant de certaines compétences (en informatique ou dans le multimédia par exemple) ;
  • d’autre part, au vu des documents examinés, il n’existe pas de procédures de recrutement, de fiches de fonctions, ni de définition de postes. Les embauches sont souvent faites dans l’urgence par les responsables de centre et il arrive assez régulièrement que des animateurs soient amenés à gérer des activités pour lesquelles ils n’avaient pas de qualifications ;
  • quelques formations sont accordées ponctuellement mais il n’y a apparemment pas non plus de véritable politique de formation au sein de la CSMA : pas d’évaluation des compétences, ni d’étude des besoins.

3) Activités

Activités
Chaque centre d’accueil déploie ses activités autour de 3 axes.
• L’accueil social: il correspond à une activité de maisons de quartiers qui hébergent non seulement des activités purement sociales mais aussi des prestations des collectivités territoriales ; les locaux sont ainsi mis à la disposition des intervenants extérieurs d’aide sociale : assistantes sociales, consultations pour nourrissons, conseillers en économie sociale et familiale de la CAF, associations diverses d’aide à la personne ou à la santé.
• L’accueil des enfants, adolescents: accueil après la classe, centre de loisirs sans hébergement (CLSH).
• Les activités sportives et de loisirs et d’animation pour jeunes et adultes: une distinction est à apporter quant aux termes employés :

  • le terme « activité » désigne des actions qui ont pour but principal le loisir (prestation régulière), les responsables choisissent les activités à proposer qui sont par exemple :
    – pour les jeunes : activités manuelles (poterie, dentelle, macramé . . . ), musique, danse, arts plastiques, foot en salle, judo . . . ,
    – pour les adultes : ateliers théâtres, yoga, arts plastiques, activités manuelles, atelier nouvelles technologies . . . ;
  • Le programme des activités a été fixé par chaque responsable de centre au vu de son expérience antérieure et la lecture des différents catalogues d’activités montre une grande stabilité de celles-ci dans le temps. Dans l’ensemble, les responsables de centre essaient de proposer la palette d’activité la plus large possible ;
  • le terme « animation » recouvre des actions qui, en plus d’être de loisirs, poursuivent un but social (collectif, intergénérationnelle, culturelle, lien social du quartier. . . ). Ce sont par exemple : • pour les familles et les adultes : sorties familiales, vide greniers, randonnées, carnaval, espace rencontre . . . ;
  • pour les jeunes (préadolescents et adolescents) : séjours vacances (mini-camp), chantiers jeunes, grands jeux collectifs, ateliers périodiques.
    Les séjours vacances et chantier jeunes sont réservés en priorité aux jeunes les plus difficiles de façon à les resocialiser. Globalement, l’animation jeune semble malgré tout peu développée et ne représente qu’un faible pourcentage de l’activité du centre. La faute en incombe, soulignent les responsables interrogés, au manque de moyens financiers et de temps car ceux-ci doivent, on le voit, gérer une très grande palette d’activités. Concernant l’animation pour les familles et les adultes, la ville souhaiterait développer des animations à l’échelle de la ville à l’occasion du carnaval ou des fêtes de Sainte Jeanne, patronne de la ville, mais les calendriers établis indépendamment par les responsables sont généralement incompatibles entre eux. Ils se sentent, d’autre part, très moyennement tenus par les souhaits de la mairie dans le domaine de l’animation.

4) Fréquentation de l’association et adéquation de l’offre et de la demande

Depuis 3 ans, le nombre d’adhérents diminue sur l’ensemble des centres :
• N-3 : 3 450 adhérents dont : 2 500 enfants et jeunes et 950 adultes;
• N-2 : 3 150 adhérents dont : 2 300 enfants et jeunes et 850 adultes;
• N-1 : 2 800 adhérents dont : 2 050 enfants et jeunes et 750 adultes.
Les CLSH d’été accusent une baisse de fréquentation de 22 % entre N-2 et N-1. Il en est de même pour l’accueil après classe (- 26 % ) et pour les activités socio-éducatives (- 35 % ).
Pour ces dernières, l’étude approfondie, centre par centre, des statistiques relatives aux adhésions et à la fréquentation (pas toujours complètes et non centralisées) semble montrer que certains ateliers ne regroupent que très peu de personnes. Cette impression est confirmée par quelques contrôles sur place faits à l’occasion des déplacements sur les centres.
De nombreux entretiens avec les habitants des quartiers, les cadres communaux et le personnel de la CSMA, vous permettent d’établir les faits suivants.


Concernant l’accueil après classe, vous constatez que le conseil municipal, lors de sa séance du 15 juin N-2, avait décidé de développer l’activité d’aide aux devoirs dans les écoles élémentaires et de pratiquer la gratuité jusqu’au QF 7, afin de rendre ce service accessible à toutes les familles, d’offrir de bonnes conditions de travail et de favoriser ainsi la réussite scolaire de tous les enfants. Cette action a rencontré un franc succès auprès des familles au cours de l’année scolaire N-2/N-l . Le nombre d’enfants accueillis dans le dispositif mis en place par la ville est ainsi passé de 1 200 à 1 600, soit plus de 30 % d’augmentation. Tout naturellement, dans le même temps, le nombre d’enfants scolarisés dans l’enseignement élémentaire, bénéficiaires de l’accueil après-classe offert par la CSMA s’est trouvé réduit à 61 .

Concernant les CLSH gérés par la CSMA, vous remarquez que ceux-ci ont une caractéristique essentielle : il s’agit de centres de proximité qui accueillent un public provenant du quartier dans lequel ils sont implantés qui ne serait pas naturellement usager des CLSH gérés par la ville. Malgré tout, ces CLSH fonctionnent dans des conditions peu satisfaisantes :

  • des activités moins riches et moins variées que celles des CLSH gérés par la ville ;
  • peu d’incitation à l’assiduité des enfants, ce qui ne permet pas un bon travail éducatif ;
  • des locaux vétustes et peu attrayants, et une absence de possibilité de restauration le midi ;
  • de plus, certains habitants consultés se plaignent de l’inadaptation des horaires d’accueil qui ne permettent pas de déposer les enfants avant d’aller travailler, ni de les reprendre après le travail.
  • Concernant les activités socio-éducatives, au vu des éléments rassemblés par vous, plusieurs hypothèses peuvent être avancées.
    • D’abord, de nombreuses personnes interviewées (habitants des quartiers ou fonctionnaires territoriaux) ont souligné, là encore, l’inadaptation des horaires. En effet, il n’y a pas d’accueil dans les structures d’animation, ni le week-end, ni en soirée, lorsque les jeunes sont disponibles : « Le résultat c’est que les jeunes attendent dans des cages d’escalier ou des halls d’entrée . . . » . Mais, d’après la direction, une telle ouverture n’est pas compatible avec les horaires de travail des responsables de centre et des animateurs.
    • D’après les entretiens menés, il semble également que les changements constants de personnel résultants du fort turn-over aient pu jouer négativement en en empêchant la création de liens forts entre les usagers et les équipes en place et en engendrant une certaine lassitude chez les usagers confrontés trop fréquemment à de nouveaux intervenants inconnus et parfois peu expérimentés.
3- Mener un audit interne