3. Audit et conduite du changement

En un premier temps, il faut comprendre la matrice BMNG, car elle sert de fondement à toute démarche stratégique et à ses outils. L’audit est un outil de diagnostic stratégique. Ensuite, il faudra connaître les conséquences d’un changement majeur et les options pour réduire les résistances.

3.1 : Définition de l’audit interne

  • Etude interne à l’entreprise : méthode complète
  • Elle permet de détecter les forces et les faiblesses Les faiblesses les plus pénalisantes sont traitées avec un arbre des causes : télécharger XMIND
  • On emploie les mêmes techniques que pour les études de marché (data, statistiques, sondages, etc.) mais on privilégie les entretiens, les réunions et les questionnaires.

3.2 Périmètre de l’audit interne

On utilise le Business Model Next Generation pour faire le Plan d’audit et définir les thèmes de l’audit. Voici un extrait du livre sur BMNG

  • Le canevas du Business Model Nouvelle Génération a été mis au point par une communauté de plusieurs centaines d’acteurs à travers le monde (Alexander Osterwalder et Yves Pigneur)
  • Il offre une grille de questionnement particulièrement propice à la refonte d’une politique générale.
  • Il permet d’optimiser les propositions de valeur que votre entreprise pourrait offrir et la réorganiser  autour de ces propositions.

3.2.1 : Quatre domaines d’analyse Sell side

  • L’audit interne peut donc porter sur le SELL SIDE : RC, Canaux de vente et les cibles
  • Les Flux de revenus sont étudiés par le Contrôle de gestion

3.2.1 : Quatre domaines d’analyse Buy side

  • La partie back office est moins facile à traiter dans le cadre d’un audit car elle nécessite parfois des experts en technologie
  • L’audit porte autant sur les activités et ressources clés que sur les partenariats qui vous permettent d’améliorer vos process
  • La partie Flux de charges est traitée dans le cadre du Contrôle de gestion

3.3 Application

Exercice à réaliser par groupe de 2 à 3 personnes

Vous travaillez comme stagiaire à Euratechnologies Lomme-lez-Lille dans une start-up. Avec deux amis vous envisagez de créer une entreprise de type food-truck mais avec un positionnement très original. Vous avez en effet constaté que trois food truck circulent sur le site : deux friteries et un kebab et nourriture halal. De plus autour d’Euratechnologies et dedans, il y a de nombreux restaurants aux cartes variées mais avec un ticket minimum à 12 euros TTC.

1- Vous allez présenter votre concept en complétant la grille du BMNG en un premier temps.

2-Ensuite vous présenterez un pitch de moins de 6 minutes

3- et vous répondrez pendant 10 minutes aux questions.

4. Conduite du changement

Les changements impactent l’entreprise en tant qu’entité de manière individuelle (chaque collaborateur voit ses repères et diverses représentations du monde se modifier, ses émotions se déplacer et sa vision du changement évoluer), collective (cohésion de groupe, alliances, mouvements collectifs), et organisationnelle (hiérarchie architecturée différemment, modes de fonctionnement organisationnels transformés).

4.1 Résistances liés aux facteurs individuels

Intimement liées à l’individu, sa personnalité, son mode de fonctionnement, ses connaissances, sa capacité d’adaptation, son ouverture d’esprit, son éducation, etc. Elles se caractérisent notamment par :

  • individualisme : le collaborateur voit uniquement qu’il va devoir changer ses habitudes sans voir le côté positif du changement sur l’équipe et/ou l’entreprise.
  • crainte de ne pas être compétent : l’individu pense ne pas avoir les compétences ou les connaissances suffisantes au nouveau mode de fonctionnement de son poste, son service, son entreprise.
  • émotions : mise en doute de la réussite du projet, remise en question des compétences du chef de projet, supérieur hiérarchique ou de la direction.
  • compréhension erronée du projet , conditionnée par la personnalité et les expériences passées.
  • incertitudes face à l’avenir : appréhension et angoisses liées, là aussi, au fonctionnement profond de l’individu.

4.2 Facteurs liés à la socialisation professionnelle

Valeurs, culture, normes sociales, standards de référence, privilèges acquis dans l’entreprise… des facteurs découlant de l’organisation en elle-même ou du fonctionnement du groupe dans sa globalité, qui se distinguent, entre autres par :

  • acquis sociaux : divers avantages offerts par l’entreprise, qui peuvent être menacés lors du rachat par une entité externe ou d’une privatisation, par exemple.
  • mode de fonctionnement : les employés d’entreprises peu flexibles dans leur organisation ou très structurées dans leur hiérarchie appréhenderont difficilement la souplesse d’un modèle type “start-up” et inversement.
  • routines standardisées : difficile d’envisager de changer ses habitudes.
  • grande cohésion de groupe et/ou solidarité ancrée dans l’essence même de l’entreprise : certains changements se feront plus délicatement dans ces organisations (coupes d’effectif, délocalisation de certains services, etc.).

4.3 La communication interne au centre de la problématique du changement

Contexte : choisir le moment favorable, et préparer en amont la mise en place du projet en anticipant bien les problèmes.

1) CHEF DE PROJET CHARISMATIQUE ET APPRECIE
Le responsable de la communication voire même du projet doit être un homme de confiance, expérimenté, communicant et apprécié des corps intermédiaires

2) ASSOCIER LES ACTEURS DU CHANGEMENT AU PROJET
Trop souvent, les projets sont imposés à des personnes qui ne s’y attendaient pas. il faut donc communiquer en amont, informer pendant et former

3) FORMER QUAND IL S’AGIT D’INNOVATIONS TECHNIQUES ET METHODOLOGIQUES

4) COMMUNIQUER SUR LES “CHANGEMENTS DANS LA CONTINUITE”
Argumenter sur les avantages tout en insistant sur ce qui ne changera pas

5) METTRE EN PLACE DES OUTILS DE SUIVI

3. Audit et conduite du changement