1.1 -Lean management

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1.1.1 Lean management

Le lean management a vu le jour à la fin des années quatre-vingts et a été conçu avec des chercheurs américains du MIT (Massachussets Institute of Technology) qui se sont penchés sur la réussite mondiale du Toyota production System (TPS). Un livre est publié en 1990 aux Etats-Unis et en 1993 en France.

Ils en ont tiré un livre devenu depuis la “bible” du lean management: Le Système qui va changer le monde (The machine that changed the world) de James P. Womack, Daniel T. Jones et Daniel Roos. Et en Français : Le système qui va changer le monde : Une analyse des industries automobiles mondiales dirigée par le Massachusetts institut of technology.

1.1.2 Le Lean start-up

Le lean start up (de l’anglais lean, « maigre », « sans gras », « dégraissé ») est une approche spécifique du démarrage d’une activité économique et du lancement d’un produit. Il s’inspire un peu du Lean management du MIT.

Il repose sur le « Validated learning (en) » (vérification de la validité des concepts), l’expérimentation scientifique et le design itératif. Elle tend à réduire les cycles de commercialisation des produits, à mesurer régulièrement les progrès réalisés, et à obtenir des retours de la part des utilisateurs. Dans cette optique les entreprises, en particulier les startups, cherchent à concevoir des produits et services qui satisfont au mieux la demande de leurs consommateurs, avec un investissement initial minimal.

A- Le livre de Ries

L’idée générale a initialement été développée en 2008 par Eric Ries sur la base du lean mnangement, dans des entreprises high-tech de la Silicon Valley. Depuis lors il a connu un grand succès à travers le monde, notamment grâce à son livre, The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses.

Par extension, le concept peut aujourd’hui s’appliquer à tout individu, équipe ou entreprise qui introduit un nouveau produit sur le marché.

B- Les principes du lean start-up : développement par les clients

Pour Eric Ries, la théorie du “développement par la clientèle” est un des fondements du lean startup. Eric Ries en dégage cinq idées clés :

  • Sortez de chez vous. La création d’une entreprise ne doit pas seulement être pensée dans un bureau.
  • La théorie des types de marché. Le type de marché définit le type de challenge que va devoir surmonter l’entreprise pour réussir.
  • Trouver un marché pour le produit. Il faut sortir des stéréotypes et aller à la rencontre des “vrais” clients.
  • Les cinq étapes du développement : la métrique AARRR
  • Apprentissage et itération. Le succès passe par l’apprentissage et les itérations.

1.1.3 Évaluation sur le Lean

Le lean

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1.1 -Lean management

Le lean management a vu le jour à la fin des années quatre-vingts et a été conçu avec des chercheurs américains du MIT (Massachussets Institute of Technology) qui se sont penchés sur la réussite mondiale du Toyota production System (TPS). Ils en ont tiré un livre devenu depuis la "bible" du lean management: Le Système qui va changer le monde (The machine that changed the world) de James P. Womack, Daniel T. Jones et Daniel Roos.

Le lean management, "c'est la participation de l'ensemble des employés d'une entreprise à la lutte contre le gaspillage en chassant tout ce qui produit de la "non-valeur ajoutée"".  Il faut trancher le gras, et le gras c'est le grand nombre de moments non productifs sur un temps de travail.
La méthode lean cherche à identifier les "temps valeur ajoutée" dans un processus de fabrication ou de production. L'idée maîtresse est que "les opérations à valeur ajoutée permettent au produit de subir une transformation demandée par le client. Toute autre opération est un gaspillage au sens du lean management.Ainsi, le temps valeur ajoutée ne représenterait que 10% à 30% du temps total de travail".

Que sont les temps de non-valeur ajoutée, mesurés par les chronomètres des experts en lean? Des gestes inadéquats, des déplacements inutiles, des outils inadaptés, des positions de travail non optimales. Et les conséquences de ces anomalies : perte de temps dans la production ou le service, espaces de stockage accrus et délais de livraison allongés.

De nombreuses entreprises françaises se sont déjà "converties". Dans le secteur manufacturier et tout particulièrement l'industrie automobile -PSA Peugeot Citroën et Renault- mais pas seulement. La banque et les assurances ont suivi.

Outre la guerre menée au gaspillage, c'est la plus grande participation des salariés qui séduit les managers. Pour le directeur des ressources humaines d'Atos Origin, Jean-Marie Simon, "les réunions quotidiennes du lean permettent aux managers d'être à l'écoute des équipes". Et "les opérateurs sont bien souvent à l'origine d'amélioration".

Bien sûr, ce type de management n'est pas parfait et est critiqué. Ces critiques concernent la division plus grande du travail, qui rend les savoir-faire des salariés moins indispensables, les dévalorise et augmente les cadences. La critique la plus virulente concerne les risques de troubles musculo-squelettiques (TMS) que des ergonomes du travail considèrent comme accrus avec le lean. Le chronométrage et les nouveaux modes opératoires ne sont pas adaptés à tous les employés. Les différences d'âge, de corpulence et de capacités physiques ne sont pas prises en compte par le lean. Davantage de stress, de fatigue et de maladies professionnelles.