3.1.2 Pilotage de l’activité commerciale

Votre commercial doit régulièrement rencontrer vous rencontrer pour améliorer la relation commerciale. Les actions commerciales qu’il peut mettre en avant sont nombreuses. En tant que BizDev, vous n’êtes pas chargé du terrain, mais de l’action commerciale en direction des Chef de rayon ou des chefs de département.

  A   Planifier des visites

Planifier en amont son rendez-vous de façon à ce que le chef de département soit disponible. Le but : des visites préparées et ciblées sur les besoins du magasin. Toutefois, il n’est pas possible de visiter tous les points de vente et la durée ainsi que la fréquence varient en fonction du potentiel.


La part de marché est plus élevée dans les magasins visités (de l’ordre de +0,8 %) que dans les magasins non visités.
Le référencement est bien plus rapide dans les points de vente dans lesquels le commercial s’est rendu. Il y a en moyenne deux fois plus de DV dans les magasins visités que ceux non visités par un commercial.

B   Optimiser l’assortiment

Le commercial doit contribuer à l’optimisation de l’assortiment du distributeur grâce :

• aux propositions de réimplantation d’un linéaire : ¾ des réimplantations ont un impact positif sur le CA (de +6 %). Les propositions intègrent les produits concurrents ;
• aux offres d’information sur le lieu de vente et de publicité sur le lieu de vente (stop rayon, présentoir box, affiche, kakémono, écran, leaflet) ;

EXEMPLE

Selon l’étude annuelle commanditée par le POPAI, le marché de la PLV s’est élevé à 1,283 milliard d’euros en 2016. Les secteurs les plus utilisateurs sont les secteurs beauté / parfums /soins (31 %), boissons / alimentation (20 %) et santé parapharmacie (12 %).

• aux univers de consommation scénarisés pour améliorer l’expérience de consommation ;
• au référencement de marques locales ;
• aux propositions d’achat premium ou de produits bio ;
• aux mises en avant d’innovation produit (nouveaux formats, parfums originaux…) ;
• au développement de marques leaders car elles apportent de la valeur à leur catégorie et jouent un rôle de locomotive ;
• au lancement en gamme élargie, soit quatre références la première année et deux supplémentaires dès l’année suivante ;
• à l’accroissement de l’offre pour le drive car les rayons sont souvent sous-étoffés.

Le commercial doit également attirer l’attention du distributeur qui ne proposerait pas la vente de certains produits référencés (perte de CA).

C  Gérer les invendus et les ruptures

Les invendus sont des stocks qui encombrent les mètres carrés des points de vente. Le commercial doit gérer ces invendus car sinon, à la prochaine opération, le chef de rayon fera moins confiance au commercial sur les quantités à commander.
Les invendus peuvent provenir d’une commande trop élevée qui entraîne du stockage et/ou une perte pour les produits alimentaires.
Les ruptures de produits ne sont pas acceptables dans un marché concurrentiel car si le linéaire n’est pas approvisionné, le client se servira chez un concurrent. Il est nécessaire d’avoir une disponibilité du produit tout au long de la journée.
Les accords de référencement prévoient généralement les conditions de reprise (ou non) des invendus. Le commercial doit alors les respecter et réaliser le suivi.

D  Renforcer l’animation des magasins

Le commercial doit être force de proposition dans le domaine de l’animation commerciale. Face à la concurrence d’Internet, les points de vente doivent devenir des lieux de vie et apporter une véritable expérience client. Et pour y arriver, les animations sont essentielles.

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EXEMPLE

Avec une animation, les ventes sont multipliées par 1,6. Des prospectus relayés dans les points de vente multiplient les résultats par 1,6 en hypermarché et par 1,5 en supermarché.

E  Établir une relation sur le long terme

Établir une relation client sur le long terme

Le commercial doit s’inscrire dans une relation sur le long terme avec le distributeur et pas uniquement lors d’opérations commerciales. Le commercial doit expliquer le produit, informer sur le marché, les spécificités locales, les tendances, les saisonnalités…

1.  Diagnostiquer son environnement

Il s’agit d’identifier ses forces et ses faiblesses mais aussi de déterminer ses opportunités et ses menaces. Souvent les panels de consommateurs et de distributeurs apportent des informations essentielles en la matière. Pour les TPE et PME, une veille informationnelle rigoureuse permet de collecter ces éléments.

SWOT MOFF

2.  Suivre le tableau de bord

Le tableau de bord est un outil d’amélioration de la performance commerciale puisqu’il permet :

• de prévoir les objectifs pour une période définie : le mois, le trimestre, le semestre, l’année. Les objectifs sont fixés à partir d’indicateurs de performance choisis ou KPI (Key Performance Indicators

EXEMPLE

+3 % de distribution numérique, +4,2 % de distribution valeur, amélioration de la rotation des stocks, –2 % de rupture produit, +2,8 % de CA, +3,1 % de marge commerciale, +1,2 % de part de marché, +4 % de mètres linéaires développés, etc.

• de mesurer l’atteinte des objectifs en fonction des résultats obtenus 
• d’agir si des écarts sont constatés entre les objectifs fixés et les résultats réalisés. Il conviendra alors d’engager un plan d’actions correctrices.

Le tableau de bord doit être évolutif et s’adapter à chaque contexte commercial.
Il est souvent représenté sous forme de tableaux statistiques qui permettent par la suite d’utiliser les données dans le but de créer des graphiques de suivi des ventes.

3.1.2 Pilotage de l’activité commerciale