Matrice d’Igor Ansoff

La matrice d’Igor Ansoff permet de trouver des axes de développement pour une entreprise ou pour une activité, le périmètre d’analyse peut donc varier.

En croisant les produits (actuels et nouveaux) et les marchés (actuels et nouveaux), cette matrice facilite la prise de décision du décideur à travers quatre stratégies de croissance : la pénétration de marché, l’extension de marché, le développement de produit et la diversification.

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE MARCHE

Le développement de marchés consiste à vendre son offre commerciales existante sur de nouveaux marchés (nouvelles zones géographiques, développement de son offre sur de nouveaux usages ou vers une nouvelle cible de clientèle. Le déclencheur de cette stratégie nait parfois de l’identification de besoins sur d’autres marchés qui peuvent être satisfaits avec l’offre actuelle.

Des ressources financières sont nécessaires pour atteindre ces nouveaux marchés, notamment :

– des études marketing pour identifier les facteurs clés de succès et qualifier les opportunités,
– une réorganisation des moyens commerciaux (canaux de distribution, force de vente…),
– une communication efficace pour se faire connaître.

La plupart du temps, il est nécessaire d’apporter quelques ajustements à l’offre commerciale (packaging, design, services connexes, garanties, etc.)

Les risques :

– prévisions incertaines si l’on ne maîtrise pas le marché cible
– l’arrivée d’un nouveau acteur peut produire une réaction forte de concurrents
– l’ensemble des coûts opérationnels, organisationnels, etc. est difficile à préciser
– affaiblissement de sa part de marché du fait d’un investissement ailleurs

STRATEGIE DE PENETRATION DU MARCHE

Cette option présente une prise de risque limitée. Il s’agit d’une stratégie clé de croissance lorsqu’une entreprise commercialise son offre traditionnelle sur des marchés existants. Elle cherche à étendre sa clientèle et intensifier ses ventes auprès de ses clients courants. L’entreprise dispose généralement d’une bonne connaissance de son environnement concurrentiel.

En B to B, la force de vente est un pilier pour mener une telle stratégie. En effet, il s’agit de conquérir des parts de marchés en développant sa présence chez les comptes existants et prospecter pour élargir son portefeuille. Des promotions commerciales et une politique tarifaire agressive sont aussi des moyens pour croitre dans ce contexte en bousculant la concurrence. Pour consolider ses bases, la fidélisation client est un enjeu majeur.

Exemples d’actions :

– densifier son réseau de vente : plus de commerciaux, de distributeurs
– mener des actions promotionnelles
– revoir sa politique de prix pour une compétitivité accrue
– repositionner sa marque
C’est une position de départ pour la plupart des entreprises entrant dans une démarche de recherche d’opportunités stratégiques.

Les risques :

– si l’entreprise ne possède pas suffisamment de potentiel à développer, la situation pourrait bien la fragiliser. Par exemple, l’entrée d’un nouveau concurrent puissant sur un marché mature réduirait la part de gâteau de chacun avec des conséquences directes sur la rentabilité des acteurs historiques.
– la recherche de croissance sur un périmètre constant risque d’aiguiser la rivalité entre concurrents. Les conséquences : guerre des prix, surenchères dans le budget marketing (communication, promotion, etc.) pour être visible… Là encore, la rentabilité est mise à mal.
– la focalisation sur un périmètre réduit rend l’entreprise sensible aux variations conjoncturelles de son marché.
Cette stratégie peut, selon les cas, s’avérer bien plus risquée qu’il n’y parait.

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE PRODUITS

Le développement de produits
Ce quadrant illustre une stratégie de commercialisation de nouveaux produits sur des marchés existants. La R&D est à la manoeuvre pour concevoir ou adapter des produits (en créant des variantes) sous cahier des charges du marketing. Ce dernier ayant qualifié la nouvelle offre à créer pour saisir les nouvelles opportunités identifiées ou pour améliorer les caractéristiques des gammes ou lignes de produits actuelles pour plus de performance.

Là aussi, des investissements conséquents sont nécessaires. Ils sont bien souvent plus substantiels que ceux requis par le développement de nouveaux marchés. La conception et l’industrialisation nécessitent la mise en œuvre de lourds moyens : acquisition de nouvelles compétences, conception de lignes et moyens de production dédiés, etc.

Remarque : l’innovation est le fer de lance de cette stratégie. L’objectif est d’améliorer les fonctionnalités, l’usage ou le coût de son offre.

Les risques :

Ils dépendent du degré de nouveauté du produit et d’utilisation de nouvelles technologies.

ne pas prendre conscience de l’enjeu : plus on s’éloigne des compétences détenues, plus le montant de l’investissement et le niveau d’incertitude augmentent. Au-delà de l’ajustement fonctionnel d’un produit, cette stratégie peut mener à la mise en œuvre de technologies totalement inédites.
Oublier de planifier certains coûts et effets de bord comme l’impact sur le réseau de distribution, la commercialisation de l’offre classique (cannibalisation, etc.), le stockage des produits, etc.

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENTr

L’option qui présente le plus de potentiel – mais aussi le plus de risques – est d’introduire de nouveaux produits sur de nouveaux marchés. Il s’agit là d’une véritable diversification, même si les quadrants précédents peuvent eux aussi être considérés comme une diversification suivant la profondeur de l’investissement, des nouvelles technologies et compétences à maîtriser, du niveau de connaissance du marché ciblé, etc.

Les risques :

On retrouve les risques identifiés (et décuplés) pour les 2 stratégies précédentes (produit existant / nouveaux marchés et nouveaux produits / marché existants).

Passer d’une situation produits existants / marchés existants vers nouveaux produits / nouveaux marchés représente un gap très risqué. La meilleure voie pour y parvenir est sans doute de recourir à de la croissance externe en ciblant une société possédant à la fois la connaissance du marché cible et l’offre de produits adaptée.

On parle de diversification concentrique pour une diversification totale (conglomérale lorsque les activités sont indépendantes les unes des autres), de diversification verticale lorsque l’entreprise étend son activité dans la filière (intégration amont ou intégration avale pour plus de création de valeur). Lorsqu’il s’agit uniquement de développement de nouveaux produits sur un marché existant, il est question de diversification horizontale (si l’engagement à long terme est conséquent).

Matrice d’Igor Ansoff