4- Notion de risque et analyse de risques

Quatre chapitres et une étude de cas, ci-dessous.

Application 1

Vous travaillez pour https://web-deco.fr/, une jeune entreprise de Strasbourg qui a été créée il y a peu. WebDéco vend de la décoration haut de gamme et des fournitures pour tapissiers et les commercialise sur son site Internet.

La créatrice, Amélie Vandevelde, n’est pas satisfaite des commentaires laissés sur le site par les clients concernant les délais de livraison, jugés trop longs. Elle vous demande d’organiser une réunion avec tous ses collaborateurs pour essayer de résoudre ce problème. Elle vous transmet le processus d’expédition.

Travail à faire.

  1. Quel est l’intérêt pour Amélie Vandevelde de réunir tous ses collaborateurs ?
  2. Quelles sont les deux sources d’information privilégiées par Amélie Vandevelde pour identifier le risque qui la préoccupe aujourd’hui ? Proposez-en une autre.
  3. À partir du processus qu’elle vous a transmis, repérez les causes possibles du retard de livraison.
  4. Construisez un diagramme d’Ishikawa afin de repérer les causes du retard de livraison. Il est possible de traiter cette activité avec le logiciel de votre choix. Utilisez si possible XMIND.
  5. Présentez vos conclusions dans une note en prévision de la réunion.

Application 2

Téléchargez la grille DIGEST sur le site de l’INRS.

  1. Dites quelle est son utilité.
  2. Décrivez sa structure.
  3. Faites un test : pensez à votre entreprise et saisissez des valeurs. Que constatez-vous ?

6- Risques non financiers

Gestion des risques d’un projet

Un projet présente la double caractéristique d’avoir une organisation et des objectifs qui évoluent très fortement dans le temps suivant l’avancement du projet, et d’être le plus souvent un processus défini pour l’occasion.

Par rapport à une gestion des risques « classique », la gestion des risques d’un projet présente certaines particularités. Exemple, les niveaux de risque étudiés sont généralement élevés. Et comme l’occurrence d’événements imprévus est quasi-certain, la gestion des risques faibles se présente comme une perte de temps. Les événements redoutés sont, en effet, souvent les mêmes d’un projet à l’autre :

  • mauvaise expression du besoin,
  • défaillance ou indisponibilité d’une ressource,
  • non respect de certaines règles SST
  • dérapage financier,
  • dérapage calendaire,
  • spécification non tenue.

Thématiques traitées

Il n’est pas possible de traiter l’ensemble des domaines relatifs aux risques. seuls deux domaines seront abordés plus complètement :

6.1 Risques liés à la santé et à la sécurité au travail

6.2 Risques informatiques

5- Risques financiers

5.1- Gestion des risques d’un projet

Un projet présente la double caractéristique d’avoir une organisation et des objectifs qui évoluent très fortement dans le temps suivant l’avancement du projet, et d’être le plus souvent un processus défini pour l’occasion.

Par rapport à une gestion des risques « classique », la gestion des risques d’un projet présente certaines particularités. Exemple, les niveaux de risque étudiés sont généralement élevés. Et comme l’occurrence d’événements imprévus est quasi-certain, la gestion des risques faibles se présente comme une perte de temps. Les événements redoutés sont, en effet, souvent les mêmes d’un projet à l’autre :

  • mauvaise expression du besoin,
  • défaillance ou indisponibilité d’une ressource,
  • non respect de certaines règles SST
  • dérapage financier,
  • dérapage calendaire,
  • spécification non tenue.

5.2- Le dérapage financier

5.2.1 Exemple

Les impayés constituent l’une des principales causes de défaillance des
start-up. Elles gèrent souvent mal leur crédit client.
 L’impact d’un impayé est beaucoup plus important que celui d’une vente
manquée :

Avec un taux de marge nette de 20 %, cela rend nécessaire un chiffrte d’affaires additionnel de 100 000 € HT pour combler le manque à gagner.
Sans compter les frais de recouvrement et le temps passé à la
procédure…
Il donc faut s’assurer de la solvabilité des clients et évaluer les risques.

5.2.2 Causes du retard de paiement

Les risques liées à la relation Client ne se limitent pas à la seule problématique de l’encaissement des factures, ils existent tout au long du cycle de vente, de la commande au règlement des litiges :

A- Côté fournisseur :

  • retard de facturation,
  • défaut de communication entre les services internes de l’entreprise,
  • formalisme juridique des documents commerciaux,…

B- Côté client :

  • retard de paiement involontaire : négligence, mauvaise organisation,
    surcharge de travail, …
  • retard de paiement volontaire : difficultés de trésorerie,
  • insolvabilité.

C- Voir LME et réforme des délais de paiement (4 août 2008)

La loi de Modernisation de l’Economie du 4 août 2008 s’attaque aux délais de paiement et à la négociabilité des conditions générales de vente (CGV).

5.3 Solutions

5.3.1 Assurance crédit

L’assurance-crédit assure le règlement des créances clients.
Selon les compagnies, le coût de l’assurance-crédit est déterminé de façon
forfaitaire à l’année ou indexé au chiffre d’affaires mensuel selon un taux compris entre 0,1 % et 2,5 %.
PREVENTION : Clients dont l’encours est important (dits « dénommés ») :
surveillance permanente et information en cas de problèmes de
solvabilité.
RECOUVREMENT : En cas d’impayé, la compagnie d’assurance intervient auprès du débiteur défaillant et se charge du recouvrement par voie amiable et judiciaire.
INDEMNISATION : L’entreprise est indemnisée (de 60 à 100 % de la créance) en cas d’insolvabilité constatée. Le délai d’indemnisation est de 1 à 5 mois.

5.3.2- Affacturage, des prestations variées

Achat de créances détenues par une entreprise sur ses clients. Le ” Factor ” n’achète que les créances qui présentent un risque acceptable.
ASSURANCE CRÉDIT : Assurance contre les impayés (de 80 à 100 %)
GESTION COMPTE CLIENT : Tenue des comptes, étude de solvabilité, détermination de l’en cours clients, encaissement, relance et recouvrement
des créances
FINANCEMENT DE TRÉSORERIE : Avance en liquidités à l’entreprise en échange de la cession de ses créances clients

Le coût de l’affacturage (escompte optimisé de financement rapide de trésorerie) est élevé. Il comprend deux éléments :

  • la commission d’affacturage qui rémunère des services d’assurance et de gestion. Elle est calculée en pourcentage du chiffre d’affaires confié, avec un minimum facturé. Ce taux varie entre 0,50 % et 2,50 % en fonction de la qualité de la clientèle et du chiffre d’affaires ;
  • la commission de financement qui correspond aux intérêts de l’avance de trésorerie. Les taux sont comparables à ceux pratiqués par les banques pour des crédits équivalents.

5.3.3- Recouvrement de créances Client

Deux procédés :

  • Recouvrement amiable
  • Procédure de recouvrement contentieux

5.4- Application BUMP

logo BUMP - Gris-.jpg
BUMP propose aux entreprises, des services de géolocalisation pour l’enregistrement de l’activité des véhicules, des équipes et des équipements.

Vous êtes commercial(e), chez BUMP à Mouvaux, qui commercialise des solutions de traçabilité, notamment pour les véhicules :

  • Gestion des équipements
  • Contrôler la localisation, l’activité et l’inventaire des matériels
  • Gestion des véhicules
  • Suivre, sécuriser et analyser tous les mouvements des véhicules en temps réel

5.4.1 PARTIE 1 DU CAS

Confrontée à un nombre croissant d’impayés et de défaillances de ses clients, la start-up Bump vous recommande d’être vigilant, dans vos négociations, en ce qui concerne les modalités de règlement, ainsi que l’accord et la durée du crédit client.

Vous devez rencontrer aujourd’hui trois clients. Avant votre visite, vous examinez leur situation financière afin d’apprécier le risque financier couru avec chacun d’eux et d’envisager la conduite à tenir en négociation :

ClientsEn-cours autorisé en 2019Chiffre d’affaires prév. 2020Durée moyenne crédit client 2020 (en jours)Risque de défaillance
Wurth Angoulême3 20028 800605%
Transports Arnoux6 40052 8003040%
Garage SIAN31 000124 0009020%
Trois clients de BUMP

Q u e s t i o n 1 : Calculez le montant de l’en-cours moyen de l’année 2020 autorisé pour chaque client. Comment l’en-cours a-t-il évolué d’une année sur l’autre?
Q u e s t i o n 2 : Compte tenu du taux de défaillance estimé, évaluez le risque couru avec chacun de ces clients

5.4.2 PARTIE 2 DU CAS

Le comptable de BUMP vous a communiqué l’en-cours utilisé par chacun de ces clients à la date de négociation. De votre côté, vous avez estimé le montant de la commande que devrait normalement vous passer chaque client, compte tenu de besoins récurrents en géolocalisation :

En-cours utilisé à ce jourMontant estimé de la commande
Wurth Angoulême3 000300
Transports Arnoux6 0001 500
Garage SIAN21 0007 800
Situation actuelle, au moment de la négociation.

Q u e s t i o n 3 : L’en-cours client autorisé calculé pour l’année N va-t-il être respecté pour tous les clients ? Comment devez-vous envisager, dans chaque cas, la négociation des éléments financiers ?

4- Notion de risque et analyse de risques

Le risque est redouté car il engendre une zone d’incertitude et souvent des coûts. Pour éviter qu’un risque ne remette en cause la pérennité de l’entreprise, il faut pouvoir l’identifier, le traiter, le limiter ou le prévenir.

A- La différence entre danger et risque

Le danger peut être défini comme une source potentielle de dommage (physique, matériel…) pour une cible.

Exemples : la chaleur, un escalier, le travail sur écran.

Un événement peut être à l’origine d’un danger (défaillance d’un fournisseur, évolution réglementaire…). Une situation dangereuse se constate.

Le risque est la probabilité qu’une personne ou qu’une organisation, confrontée à un danger, subissent un dommage.

Exemples

Danger / événementCibleRisque (et probabilité)
La chaleurLes salariés sur un chantierLa déshydratation (probabilité de 1/100)
Le travail en hauteurLes couvreursLa chute (probabilité de 1/1000)
L’arrivée d’un concurrentL’entrepriseLa perte de parts de marché (probabilité de 1/5)
Différenciation entre danger et risque

B- L’évolution de la notion de risque

1. L’évolution du sens

En entreprise, le risque se rattache de plus en plus à la notion d’objectifs que l’on risque de ne pas atteindre. Il peut être considéré comme un aléa dont la survenue empêche l’entreprise d’atteindre ses objectifs.

Exemple de risque : l’échec du lancement d’un nouveau produit, empêchant l’entreprise d’atteindre son objectif d’augmentation des ventes.

2. L’apparition de nouveaux risques

L’évolution du contexte économique et sociologique a fait émerger des risques d’une nouvelle nature. Ainsi, à côté des risques « traditionnels » (risques naturels, risques liés à la santé des salariés…) sont apparus des risques qu’il faut prendre en compte avec autant d’attention : risque d’image et de réputation, risque environnemental, risque informatique…

C- Les effets des risques

Les risques peuvent représenter une vulnérabilité ( FAIBLESSE du SWOT), c’est-à-dire une situation qui va avoir des effets négatifs sur l’entreprise (perte d’un client…).

Mais ils peuvent également être source d’opportunités. Ainsi, chercher à maîtriser les risques permet à l’entreprise d’améliorer ses performances (satisfaction des clients, e-réputation) mais aussi, parfois, de saisir des opportunités. Par exemple, former les salariés aux risques chimiques permet :

  • de connaître les dangers et d’éviter certaines pratiques, sources de risques ;
  • à l’entreprise d’accéder à de nouveaux marchés (appels d’offres qui nécessitent cette compétence);
  • d’améliorer la marque entreprise (corporate brand).

D- Les principaux risques

Les risques auxquels s’expose l’entreprise sont à la fois internes (liés à l’organisation de la production, à la qualification des salariés…) mais aussi liés à l’évolution de son environnement externe (évolutions de la réglementation, de la société).

Les principaux risques auxquels l’entreprise peut être exposée peuvent être structurés en grandes catégories. La cartographie suivante est indicative

Risques Financiers, non financiers, informatiques et environnementaux

3- Mener un audit interne

1- Registre et référentiel d’audit

A- Registre d’audit

Voici un registre d’audit utilisé pour cartographier des domaines d’audit

CLIQUER ICI POUR VISIONNER LA PAGE EXCEL

B- Référentiel d’audit

Un référentiel reprend toutes les questions à traiter sur un domaine précis d’un processus métier Un exemple avec la grille DIGEST.

La grille d’audit de conformité DIGEST vise à donner à l’employeur un aperçu des pratiques de prévention des risques professionnels dans l’entreprise.

Cet outil propose de positionner l’entreprise sur une échelle de pratiques relatives à 10 sujets clés de prévention. Cet audit interne permet d’identifier rapidement des situations dégradées et des marges de progrès avec des propositions d’amélioration. Elle ouvre la voie à un travail de prévention en concertation avec les parties prenantes de l’entreprise. Utilisé à intervalles réguliers, l’outil peut permettre d’effectuer un suivi des actions engagées.

http://www.inrs.fr/media.html?refINRS=outil35

CLIQUER ICI POUR VISIONNER LE CLASSEUR EXCEL

2- Méthode générale d’audit

Le site de référence est l’IFACI :

https://www.ifaci.com/

L’Institut Français de l’Audit et du Contrôle Internes (IFACI) rassemble plus de 5 500 professionnels de l’audit et du contrôle internes et, plus largement, de toutes les fonctions contribuant à la maîtrise des risques.
L’IFACI est affilié à The IIA, réseau mondial représentant plus de 200 000 professionnels.

A- Mission de l’IFACI

Interlocuteur privilégié des pouvoirs publics, des organisations professionnelles, des institutions réglementées et des régulateurs, l’IFACI participe activement à l’évolution des professions de l’audit et du contrôle internes par :

  • le partage des meilleures pratiques
  • la professionnalisation des acteurs et des organisations

B- Guide procédure

Démarche d’ensemble

Phase de planification d’un audit interne (ou externe)

Les fiches “étapes”

CLIQUER ICI POUR VISIONNER LE DOCUMENT PDF

Cas CSMA

CE CAS EST A RENDRE IMPÉRATIVEMENT POUR LE VENDREDI 5 JUIN. Tout retard sera sanctionné au niveau de la notation.

Le décès accidentel du maire de la ville de La Chapelle-Saint-Mesmin en septembre dernier a provoqué de nouvelles élections et un changement d’équipe municipale.

Cette dernière est surprise par l’important montant de la subvention accordée à l’association La Chapelle-Saint-Mesmin Animation (CSMA) chaque année et s’interroge sur l’intérêt, pour les habitants de la ville, des activités d’animation sociale gérées par l’association.

Le directeur de la CSMA, Éric Z, a présenté à la nouvelle équipe municipale le compte de résultat et le bilan de l’association ainsi qu’un rapport sur les activités des 12 centres. Ce dernier est obligatoire et réalisé chaque année dans le cadre des plans triennaux de la Caisse d’allocations familiales. Ce rapport ne comporte pas de données de gestion dans le cadre de cette étude de cas.

La nouvelle équipe municipale s’étonne qu’il n’existe pas :

  • d’étude sur la qualité et la fréquentation des activités proposées ;
  • d’analyse des coûts par activité .

Elle s’interroge sur l’opportunité des choix des activités proposées par chaque centre . Elle s’inquiète du désintéressement du public. Elle se demande si la CSMA respecte encore entièrement la convention d’objectifs.

Rappel : les documents financiers et comptables sont exclus de votre périmètre d’analyse.

Travail à faire

Jeune auditeur interne nouvellement recruté par la mairie,

Q1. Vous présentez votre démarche d’audit à l’aide d’un Power-Point #1 (4 slides maxi) comportant entre autres informations un logigramme.

Q2. Vous êtes chargé de présenter un diagnostic sous forme de tableau sur le fonctionnement opérationnel de la CSMA dans ces différents aspects : organisation, gestion des ressources humaines, offre de prestations. Votre tableau comportera quatre colonnes “items”, “Anomalies” et “Actions à mener (éventuelles)” à l’égard des points faibles . Power-Point #2 (4 slides maxi)

Q3. Faites un court commentaire sur les priorités identifiées dans votre Tableau.

Il s’agira aussi de coefficienter (part de subjectivité tolérée, bien sûr) vos items et anomalies pour identifier les priorités. Il s’agit en particulier, d’améliorer l’offre de services existante et d’assurer une véritable gestion des compétences en agissant sur le recrutement, la mobilité et la formation.

À la suite de nombreuses investigations, vous avez rassemblé les renseignements suivants.

ItemsImpor-tance de l’item (0 à 4)Anomalie ou dysfonction-
nement
Niveau anomalie (-3 à -1)Valeur du risqueActions à mener
CATEGORIE “ACTIVITE”
– Activités de loisirs 4Taux de remplissage parfois insuffisant,
Etc.
– 2– 8-À conserver si les taux de remplissage sont satisfaisants adultes
-Étudier une offre adaptée pour le troisième âge
-Augmenter, si possible, les droits d’inscriptions

1) Présentation de l’association et de son contexte

Il y a prés de 10 ans le conseil municipal de La Chapelle-Saint-Mesmin adoptait un plan d’action pour l’animation urbaine. L’association la CSMA était créée avec le soutien du conseil municipal pour mettre en oeuvre le plan d’action de la ville. C’est une association de type loi 1 901 à but non lucratif. Il s’agit de développer des centres d’animation et de loisirs ainsi que des centres sociaux.
Dans son budget, la ville prévoit de subventionner au moins 80 % des besoins de l’association. L’objet de l’association est :

  • organiser, gérer, animer, promouvoir toutes activités d’intérêt social dans les domaines éducatifs, socioculturels et des loisirs, destinées prioritairement aux habitants de la ville de et adaptées aux besoins des habitants des quartiers ;
  • mettre en oeuvre et gérer tous les moyens (humains, matériels et financiers) nécessaires à la réalisation des activités définies ci-dessus.
    En N-6, le conseil municipal décide de signer une convention d’objectifs avec l’association.
    Le montant de la subvention annuelle est précisé ainsi que les principales missions attendues :
  • connaître et analyser les besoins des habitants des quartiers dans le domaine de l’animation sociale ;
  • développer la concertation avec des personnes physiques ou morales agissant dans les mêmes domaines d’intervention ;
  • susciter et soutenir des acteurs sociaux, afin de mettre en oeuvre des réponses nouvelles et adaptées aux besoins des habitants et en particulier des usagers des centres ;
  • organiser, gérer, animer, promouvoir toutes activités d’intérêt social dans les domaines éducatifs, socioculturels et des loisirs, destinées prioritairement aux habitants de la ville de La Chapelle-Saint-Mesmin et adaptées aux besoins des habitants des quartiers, en complémentarité avec les initiatives indépendantes des autres acteurs sociaux et les initiatives des services publics municipaux.

Depuis, cette convention est renouvelée chaque année.

La réflexion des équipes éducatives a abouti, pour que l’animation sociale soit viable, à la nécessité de prendre en compte la population dans son ensemble. C’est pour cette raison que quatre types de public étaient visés.

  • la principale priorité s’orientait vers les enfants et les jeunes. En ce qui concerne les enfants, la CSMA intervient au moment où l’influence de l’environnement familial et/ou scolaire commence à leur donner un pouvoir de communication sociale. Vis-à-vis des adolescents, l’intention éducative est de faciliter le passage de l’état d’adulte en devenir à l’état d’individu socialement intégré à un groupe. L’association a donc ici une mission socio-éducative ;
  • l’action sociale devait également se tourner vers la famille, c’est-à-dire la relation parents-enfants ;
  • le troisième type de public visé se situait au niveau des habitants eux-mêmes. En effet, la participation des habitants du quartier à la vie d’un centre est fondamentale. Elle contribue au maintien des repères d’adultes référents ;
  • enfin, les associations, tissu social des quartiers, jouent un rôle de relais. C’est pourquoi la CSMA devait tenter d’inscrire son action dans le cadre de partenariats avec les associations implantées localement.

On le voit ici, la CSMA n’est pas censé agir seulement dans l’optique « animation et loisirs ». Elle doit assurer aussi une fonction sociale. Celle-ci lui permet d’ailleurs d’obtenir le soutien financier des caisses d’allocations familiales. Cette collaboration, formalisée par un cahier des charges, s’articule autour de cinq axes :

  • soutenir la fonction parentale par des initiatives impliquant les pères et les mères ;
  • favoriser la dimension familiale et intergénérationnelle ;
  • privilégier la prise d’initiatives et la participation effective des habitants par une incitation et un soutien aux personnes et aux groupes de personnes ;
  • soutenir la vie associative et l’émergence de formes nouvelles et plus souples d’expression, d’organisation et de regroupement ;
  • ouvrir des lieux, des espaces privilégiés d’accueil, d’écoute et d’accompagnement des personnes et des jeunes.

2) Organisation et fonctionnement interne de l’association Organisation

L’association est organisée en 12 centres d’animation sociale et une direction au siège. Monsieur Éric Z assure l’autorité hiérarchique sur l’ensemble de l’association, est garant de la mise en oeuvre de la convention d’objectif de la ville et décline des missions à l’ensemble du personnel. Il est relayé par des responsables de secteur géographique assistés chacun
d’une secrétaire et qui coordonnent plusieurs centres d’accueil (cf l’organigramme en annexe). Monsieur Z est l’interlocuteur direct des responsables de centre qui s’adressent à lui en cas de problème. Le reste de son temps est accaparé par le travail administratif.


Chaque responsable de centre d’accueil est entouré d’un adjoint, d’une secrétaire à mi-temps.
Il coordonne les hôtesses d’accueil, les animateurs, les agents d’entretien. Tl organise les activités et les animations du centre. Il s’occupe du recrutement des personnels d’animation tandis que la gestion administrative des embauches et payes est réalisée par le siège. Il en est de même pour toute la comptabilité .

Analyse du service administratif
• La masse salariale représente 80 % des dépenses. L’effectif est stable depuis N-4. 75 salariés sont à temps pleins. De plus, 325 personnes travaillent à temps partiel de 2 heures à 25 heures hebdomadaires selon les activités, les saisons. L’examen des effectifs sur plusieurs années met en évidence un turn-over important, de l’ordre 50 % par an pour les temps partiels.
• Les entretiens menés tant avec la direction qu’avec les animateurs et l’étude documentaire permettent d’avancer plusieurs explications (mais il y en a sans doute d’autres) :

  • d’abord la faiblesse des rémunérations proposées rend difficile le recrutement et la fidélisation du personnel qualifié. C’est encore plus vrai pour les agents disposant de certaines compétences (en informatique ou dans le multimédia par exemple) ;
  • d’autre part, au vu des documents examinés, il n’existe pas de procédures de recrutement, de fiches de fonctions, ni de définition de postes. Les embauches sont souvent faites dans l’urgence par les responsables de centre et il arrive assez régulièrement que des animateurs soient amenés à gérer des activités pour lesquelles ils n’avaient pas de qualifications ;
  • quelques formations sont accordées ponctuellement mais il n’y a apparemment pas non plus de véritable politique de formation au sein de la CSMA : pas d’évaluation des compétences, ni d’étude des besoins.

3) Activités

Activités
Chaque centre d’accueil déploie ses activités autour de 3 axes.
• L’accueil social: il correspond à une activité de maisons de quartiers qui hébergent non seulement des activités purement sociales mais aussi des prestations des collectivités territoriales ; les locaux sont ainsi mis à la disposition des intervenants extérieurs d’aide sociale : assistantes sociales, consultations pour nourrissons, conseillers en économie sociale et familiale de la CAF, associations diverses d’aide à la personne ou à la santé.
• L’accueil des enfants, adolescents: accueil après la classe, centre de loisirs sans hébergement (CLSH).
• Les activités sportives et de loisirs et d’animation pour jeunes et adultes: une distinction est à apporter quant aux termes employés :

  • le terme « activité » désigne des actions qui ont pour but principal le loisir (prestation régulière), les responsables choisissent les activités à proposer qui sont par exemple :
    – pour les jeunes : activités manuelles (poterie, dentelle, macramé . . . ), musique, danse, arts plastiques, foot en salle, judo . . . ,
    – pour les adultes : ateliers théâtres, yoga, arts plastiques, activités manuelles, atelier nouvelles technologies . . . ;
  • Le programme des activités a été fixé par chaque responsable de centre au vu de son expérience antérieure et la lecture des différents catalogues d’activités montre une grande stabilité de celles-ci dans le temps. Dans l’ensemble, les responsables de centre essaient de proposer la palette d’activité la plus large possible ;
  • le terme « animation » recouvre des actions qui, en plus d’être de loisirs, poursuivent un but social (collectif, intergénérationnelle, culturelle, lien social du quartier. . . ). Ce sont par exemple : • pour les familles et les adultes : sorties familiales, vide greniers, randonnées, carnaval, espace rencontre . . . ;
  • pour les jeunes (préadolescents et adolescents) : séjours vacances (mini-camp), chantiers jeunes, grands jeux collectifs, ateliers périodiques.
    Les séjours vacances et chantier jeunes sont réservés en priorité aux jeunes les plus difficiles de façon à les resocialiser. Globalement, l’animation jeune semble malgré tout peu développée et ne représente qu’un faible pourcentage de l’activité du centre. La faute en incombe, soulignent les responsables interrogés, au manque de moyens financiers et de temps car ceux-ci doivent, on le voit, gérer une très grande palette d’activités. Concernant l’animation pour les familles et les adultes, la ville souhaiterait développer des animations à l’échelle de la ville à l’occasion du carnaval ou des fêtes de Sainte Jeanne, patronne de la ville, mais les calendriers établis indépendamment par les responsables sont généralement incompatibles entre eux. Ils se sentent, d’autre part, très moyennement tenus par les souhaits de la mairie dans le domaine de l’animation.

4) Fréquentation de l’association et adéquation de l’offre et de la demande

Depuis 3 ans, le nombre d’adhérents diminue sur l’ensemble des centres :
• N-3 : 3 450 adhérents dont : 2 500 enfants et jeunes et 950 adultes;
• N-2 : 3 150 adhérents dont : 2 300 enfants et jeunes et 850 adultes;
• N-1 : 2 800 adhérents dont : 2 050 enfants et jeunes et 750 adultes.
Les CLSH d’été accusent une baisse de fréquentation de 22 % entre N-2 et N-1. Il en est de même pour l’accueil après classe (- 26 % ) et pour les activités socio-éducatives (- 35 % ).
Pour ces dernières, l’étude approfondie, centre par centre, des statistiques relatives aux adhésions et à la fréquentation (pas toujours complètes et non centralisées) semble montrer que certains ateliers ne regroupent que très peu de personnes. Cette impression est confirmée par quelques contrôles sur place faits à l’occasion des déplacements sur les centres.
De nombreux entretiens avec les habitants des quartiers, les cadres communaux et le personnel de la CSMA, vous permettent d’établir les faits suivants.


Concernant l’accueil après classe, vous constatez que le conseil municipal, lors de sa séance du 15 juin N-2, avait décidé de développer l’activité d’aide aux devoirs dans les écoles élémentaires et de pratiquer la gratuité jusqu’au QF 7, afin de rendre ce service accessible à toutes les familles, d’offrir de bonnes conditions de travail et de favoriser ainsi la réussite scolaire de tous les enfants. Cette action a rencontré un franc succès auprès des familles au cours de l’année scolaire N-2/N-l . Le nombre d’enfants accueillis dans le dispositif mis en place par la ville est ainsi passé de 1 200 à 1 600, soit plus de 30 % d’augmentation. Tout naturellement, dans le même temps, le nombre d’enfants scolarisés dans l’enseignement élémentaire, bénéficiaires de l’accueil après-classe offert par la CSMA s’est trouvé réduit à 61 .

Concernant les CLSH gérés par la CSMA, vous remarquez que ceux-ci ont une caractéristique essentielle : il s’agit de centres de proximité qui accueillent un public provenant du quartier dans lequel ils sont implantés qui ne serait pas naturellement usager des CLSH gérés par la ville. Malgré tout, ces CLSH fonctionnent dans des conditions peu satisfaisantes :

  • des activités moins riches et moins variées que celles des CLSH gérés par la ville ;
  • peu d’incitation à l’assiduité des enfants, ce qui ne permet pas un bon travail éducatif ;
  • des locaux vétustes et peu attrayants, et une absence de possibilité de restauration le midi ;
  • de plus, certains habitants consultés se plaignent de l’inadaptation des horaires d’accueil qui ne permettent pas de déposer les enfants avant d’aller travailler, ni de les reprendre après le travail.
  • Concernant les activités socio-éducatives, au vu des éléments rassemblés par vous, plusieurs hypothèses peuvent être avancées.
    • D’abord, de nombreuses personnes interviewées (habitants des quartiers ou fonctionnaires territoriaux) ont souligné, là encore, l’inadaptation des horaires. En effet, il n’y a pas d’accueil dans les structures d’animation, ni le week-end, ni en soirée, lorsque les jeunes sont disponibles : « Le résultat c’est que les jeunes attendent dans des cages d’escalier ou des halls d’entrée . . . » . Mais, d’après la direction, une telle ouverture n’est pas compatible avec les horaires de travail des responsables de centre et des animateurs.
    • D’après les entretiens menés, il semble également que les changements constants de personnel résultants du fort turn-over aient pu jouer négativement en en empêchant la création de liens forts entre les usagers et les équipes en place et en engendrant une certaine lassitude chez les usagers confrontés trop fréquemment à de nouveaux intervenants inconnus et parfois peu expérimentés.

2- Audit interne : fonctions et environnement de contrôle

1- Fonctions de l’audit interne

L’une des principales difficultés de la gestion des risques est d’identifier les risques d’un groupe de façon objective et rationnelle. Il est indispensable d’aboutir à la réalisation d’une cartographie des risques faisant ressortir en priorité les méta-risques émergents.

L’auditeur interne (par exemple un risk manager) n’a pas le droit de fonder sa cartographie sur un ressenti subjectif basé sur sa personnalité et son vécu professionnel. Il doit au contraire appuyer sa démarche sur plusieurs outils d’identification des risques qu’il va utiliser dans une optique de circularisation (la réponse apportée par ces outils doit en effet converger).
Il utilise des logiciels et les outils suivants :
• l’audit documentaire ;
• les entretiens ;
• les visites de sites ;
• les questionnaires.

2- Exemple d’application : le “Business impact analysis”

A- Définition

Le business impact analysis (BIA) est une démarche analytique dont l’objectif consiste à :
• identifier les activités vitales/critiques ;
• inventorier les ressources critiques nécessaires pour assurer l a continuité de ces activités vitales/critiques ;
• définir les priorités de continuité et/ou de reprise après sinistre.

B- Utilité et conditions d’utilisation

Le BIA permet d’évaluer les impacts, pour l’entreprise, d’un sinistre touchant ses activités. La démarche doit être entreprise pour chacun des processus métiers conduits dans le groupe, identifiés dans la phase de cartographie des processus.

Les conséquences d’un sinistre sur les activités du groupe sont évaluées dans le temps selon différents types d’impacts :
• impacts financiers (évaluation quantitative) ;
• impacts non financiers (évaluation qualitative).
Bien que les sinistres auxquels la société doit se préparer soient de natures différentes et puissent influencer la gravité et/ou la rapidité d’apparition/de résorption des impacts, les bonnes pratiques recommandent de mener le BIA en adoptant certains postulats :
• toutes les activités sont interrompues sans possibilité de reprise rapide;
l’entreprise seule est impactée par le sinistre ;
• tous les acteurs du marché continuent « business as usual ».

C- Adoption du BIA durant la crise sanitaire

Étape 1 : cartographie des processus métiers

La compréhension de l’organisation commence nécessairement par une cartographie décrivant les activités de chacune des entités du groupe :
• identifier les principaux processus métiers ;
• inventorier les ressources requises pour mener à bien chacun de ces processus.

La cartographie doit aussi mettre en lumière les périodes critiques de chaque processus, c’est-à-dire les périodes durant lesquelles un sinistre aurait les impacts les plus pénalisants pour l’entreprise : « scénario du pire ».
La définition des périodes critiques permet :
• de définir les stratégies de reprise en intégrant le scén ario dans lequel un sinistre aurait lieu aux moments les plus critiques du processus ;
• d’informer, le cas échéant, les gestionnaires de crise des circonstances particulières liées à la période de déclenchement du sinistre.

Étape 2 : l’évaluation des impacts

Exemples d’impacts :
pertes financières directes : c’est l’ensemble des pertes financières supportées par l’entreprise résultant de son incapacité à gérer ses processus métier ;
pertes d’opportunités : impacts financiers dus à l’incapacité de l’entreprise de réaliser de nouvelles transactions tant que ses processus métiers restent dégradés ;
impacts réglementaires : risques de pénalités de la part des régulateurs et des autorités de tutelle à l’encontre de la société dans l’incapacité totale ou partielle de faire face à ses obligations réglementaires ;
impacts légaux et juridiques : impacts potentiels ou pertes encourues à cause d’actions en justice ou de poursuites suite à l’incapacité de l’entreprise à faire face à ses engagements contractuels ;
impacts sur l’image et la réputation : préjudices portés à la crédibilité de l’entreprise vis-à-vis de ses clients, des investisseurs, de ses actionnaires, etc. conduisant à une perte substantielle d’opportunités à venir ;
impacts sur d’autres – ou tous les – processus de l’entreprise : risques d’extension d’impacts sur d’autres processus du groupe, du aux interdépendances entre les différentes activités du groupe.

Étape 3 : déterminer la stratégie – définition des objectifs de reprise

En cas de sinistre et pour chaque métier, quelles capacités le groupe veut-il conserver ou recouvrer, et à quelles échéances ?

Une fois l’analyse d’impact réalisée, le groupe est en mesure de définir pour chacun des processus métiers étudiés :
la période de temps maximale après le sinistre, au cours de laquelle chacune des ressources nécessaires à l’accomplissement d’un processus métier pour être opérationnelle doit être recouverte (recovery time objectives :RTO) ;
• le niveau d’activité qui doit être repris pour chaque processus, ainsi que son évolution dans le temps sur une période d’un mois à compter de la survenance du sinistre.

Étape 4 : élaborer et mettre en place des solutions

Les métiers ayant défini leur stratégie de continuité d’activité et formulé leurs besoins en ressources critiques sont maintenant en mesure de :

• Maîtrises d’ouvrage informatique : couvrir les besoins en termes d’objectif de reprise et de restauration de données ;
• Trouver des alternatives, au sein des processus, à déployer pour couvrir la période entre le sinistre et la reprise du processus métier impacté ;
Plan de continuité d’activité : concevoir les solutions de continuité adéquates pour permettre aux personnels de redémarrer les processus métiers impactés par le sinistre et assurer la continuité des activités vitales et critiques de l’entreprise ;
Centraliser les décisions stratégiques mais laisser les processus identifier et proposer des solutions locales ou transversales déployées au sein de l’entreprise.

Étape 5 : Déroulé du plan de continuité et choix des solutions « utilisateurs »

Positions sur site de repli (site interne ou sous contrat avec un prestataire)
• Positions dédiées : postes de travail entièrement pré-équipés sur un site de secours utilisateurs, à distance raisonnable du site primaire pour permettre un repli rapide après un sinistre. Ces positions sont, exclusivement et en permanence, réservées à l’usage du groupe en cas d’activation, et leur disponibilité est garantie.
• Positions mutualisées : postes de travail entièrement pré-équipés sur un site de secours utilisateurs, à distance raisonnable du site primaire pour permettre un repli rapide après un sinistre. Les positions mutualisées ne sont pas exclusives et sont
contractées parallèlement par plusieurs entreprises.

Secours croisés
Cross back up : solution consistant à reloger un utilisateur ayant perdu l’accessibilité à son poste de travail sur un autre poste dans un autre immeuble de production non impacté.
Cross border : solution consistant à reloger le personnel sur une autre implantation du groupe à l’international.

Accès à distance
Capacité de mener des activités depuis un site n’appartenant pas au groupe avec un accès à distance aux applications informatiques si nécessaire (domicile, espace de co-working, entreprise tierce…).

Split operations
• Solution consistant à éclater temporairement les personnels critiques sur un plus grand nombre de sites (production, repli, accès à distance) en prévision d’un risque accru de perturbation sévère des activités (exemple : conflits sociaux forts, actes terroristes répétés, etc.) ou pour répondre à une incapacité conjoncturelle de rejoindre le lieu de travail habituel (lors d’une grève des transports, par exemple).
• Lorsque cet éclatement des compétences n’est plus conjoncturel mais est intrinsèque par construction à la structure de la société (exemple : Covid-19) on parle de résilience.

3- Environnement de contrôle

L’environnement de contrôle désigne l’ensemble des éléments d’un organisme rendant possible la fonction de contrôle à tous les niveaux. Pour faire des audits, il faut d’abord disposer d’un environnement de contrôle cohérent.

MÉTHODE I-D-A-C montre l’importance du contrôle

L’environnement de contrôle nécessite un système O-S-E préalable, tel que E = M-C² ou E = M-C-C

La définition de l’environnement de contrôle proposée dans le Glossaire des Normes insiste sur l’importance de ces six éléments pour rendre possible la réalisation d’audits de 1ère, seconde ou tierce partie.
• Intégrité et valeurs éthiques.
• Philosophie et style de direction.
• Structure organisationnelle.
• Attribution des pouvoirs et responsabilités.
• Politiques et pratiques relatives aux ressources humaines.
• Compétence du personnel.

1- Origines et typologie des audits

« L’audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle, et de gouvernement d’entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité. »

A- Norme ISO 19011:2002

La norme ISO 19011 est une norme internationale qui établit des directives pour l’audit des systèmes de management.

Elle est développée par l’Organisation internationale de normalisation.

La norme propose quatre ressources pour les organisations  :

  • Une explication claire des principes d’audit des systèmes de management.
  • Des lignes directrices sur la gestion des programmes d’audit.
  • Des lignes directrices sur la conduite des audits internes ou externes.
  • Des lignes directrices sur l’évaluation de la compétence des auditeurs.

B- Détecter anomalies et risques

Il s’attache notamment à détecter les anomalies et les risques associés dans les organismes et secteurs d’activité qu’il examine en consultation. Auditer une entreprise ou un service consiste notamment à écouter les différents acteurs pour comprendre et faire évoluer le système en place.

L’audit est perçu comme un outil d’amélioration continue, car il permet de faire le point sur l’existant afin d’en dégager les points faibles ou non conformes (suivant les référentiels d’audit). Ce constat, nécessairement formalisé sous forme de rapport écrit, permet de mener les actions nécessaires pour corriger les écarts et dysfonctionnements relevés.

Les auditeurs se réfèrent notamment à la norme ISO 19011, comme vu ci-dessus.

C- Aux origines de l’audit

  • Audit vient du latin audire (écouter). Les Romains employaient ce terme pour désigner un contrôle au nom de l’Empereur sur la gestion des provinces.
  • Une longue tradition de l’audit public (« Cour des Comptes ») existe en France depuis le XIIIe siècle.
  • En 1762, la 4e édition du dictionnaire de l’Académie française définit ainsi le terme d’auditeur des comptes : « Officier de la Chambre des Comptes, de qui la fonction est de voir & d’examiner les Comptes qui s’y rendent, & qui lui sont renvoyés ».
  • En 1953, naît l’audit social. En effet, Howard Rothman Bowen publie Social responsibilities of the businessman. Bowen pense que si les dirigeants soumettent leurs finances à des audits réalisés par des commissaires aux comptes indépendants, ils pourraient alors également accepter de soumettre leurs performances sociales à des experts extérieurs et indépendants à l’entreprise.
  • En France les premiers cours d’audit en milieu universitaire ont été créés à HEC par L. Collins et G. Valin au début des années 1970.
  • Aujourd’hui, c’est une méthode et un terme répandus. On parle ainsi, d’audit énergétique d’une entreprise, d’audit environnemental d’un système de gestion, d’audit interne d’une administration ou d’audit préalable à un investissement, etc.

D- Typologie des audits

La norme ISO 9000 distingue :

L’audit interne

Les audits internes ou audits de première partie sont réalisés par et pour l’organisme lui-même pour des raisons internes :

  • auto-déclaration de conformité
  • opérationnels
  • stratégiques, etc.

L’audit externe des partenaires et actionnaires

Les audits externes de seconde partie sont réalisés pour des actionnaires ou des clients, ayant un intérêt direct dans l’organisme.

L’audit externe de certification et conformité

Les audits externes de tierce partie sont nécessairement réalisés par des organismes externes indépendants qui fournissent ainsi, l’enregistrement ou la certification de conformité. Voici les plus importants pour les organismes :

  • Audit comptable et financier : concerne la validité, la conformité et la sincérité des divers états financiers et rapports publics de gestion émis par une entreprise (commissariat aux comptes en France, spécifiquement réglementé pour les sociétés cotées en Bourse);
  • Audit commun : concerne les systèmes de gestion de la qualité et environnemental sont audités simultanément;
  • Audit intégré QSE : concerne le système de management de la Qualité, de l’Environnement et de la SST (Santé et sécurité au travail).
  • Audit spécialisé : concernent les contextes où il existe des normes et une réglementation forte (sécurité/santé au travail, environnement, hygiène et sécurité alimentaire, etc.);
  • Audit des systèmes d’information (audit informatique);
  • Audit environnemental (Conseil de l’Europe le définit en 1994) : comme “outil de gestion incorporant l’évaluation systématique, documentée, périodique et objective de l’efficacité des systèmes et des processus organisationnels et gestionnaires conçus pour assurer la protection de l’environnement (…)”.