Section 1 – Définir les objectifs du partenariat

  1.1   Identifier les besoins de croissance

L’esprit entrepreneurial pousse les organisations à assurer la croissance de leurs activités en volume et en valeur. De manière corollaire, les activités de production, distribution et commercialisation prennent plus d’ampleur. Selon le modèle de croissance défini par Igor Ansoff, après avoir pénétré un marché, les entreprises se développent en étoffant leur offre de produits et/ou en s’installant sur de nouveaux marchés.

En fonction de la stratégie retenue, les entreprises sont conduites par exemple à développer leur réseau de vente ou à rechercher de nouvelles opportunités à l’international. Grandir requiert alors un apport financier et humain dont elles ne disposent pas forcément.
La construction ou le renforcement d’un réseau de partenaires commerciaux accompagne la croissance des entreprises sur leur marché domestique ou à l’international. Toutefois, les membres du réseau, bien qu’unis par des objectifs communs, ne suivent pas nécessairement la même stratégie. C’est la raison pour laquelle une entreprise en croissance doit identifier le type de partenariat qui lui permettra d’atteindre ses objectifs stratégiques en cohérence avec son identité de marque et sa vision.

StratégieObjectifBesoinPartenariat
Pénétration de marchéDévelopper les ventes sur le marché domestiqueEx. : développer une emprise territoriale, mailler une zone géographiqueEx. : construire un réseau de franchisés pour compléter le réseau actuel
Développement de marché (Extension du marché)Trouver de nouveaux canaux de vente et de nouvelles cibles clientes sur le marché (domestique ou à l’international) avec l’offre produit actuelleEx. : conquérir un marché à l’export, renforcer sa présence à l’international, rechercher de nouvelles ciblesEx. : recruter des agents commerciaux, commissionnaires, courtiers
Développement de produit (Innovation produit)Commercialiser de nouveaux produits auprès d’une clientèle existanteEx. : explorer les attentes et besoins non satisfaits de la clientèle, élargir la gamme de produitsEx. : négocier de nouveaux référencements avec les revendeurs actuels,
DiversificationDévelopper de nouvelles activités (complémentaires ou non avec les activités d’origine) en direction de nouvelles cibles clientesEx. : améliorer la rentabilité du groupe, saisir les opportunités sur des marchés porteursEx. : recruter des apporteurs d’affaires, des coutiers, des commissionnaires

  1.2   Les options stratégiques (OPCR)

L’entreprise examine en détail les activités qu’elle prendra en charge avec sa propre force de vente et celles que les partenaires pourraient assumer.

1.2.1 Les critères d’affectation à un réseau de partenaires

De multiples facteurs vont alors influer sur le potentiel de développement du réseau :

  • le type de produit ou d’offre commerciale
  • la cible commerciale de chacun de ces produits
  • les objectifs assignés à chaque membre du réseau (vendre, installer, assurer le SAV, etc.) ;
  • le degré de couverture de la France avec ce réseau de partenaires;
  • la taille souhaitée du réseau ;
  • les forces et faiblesses de la concurrence ;
  • les conditions règlementaires du marché, etc.

L’entreprise est en veille sur ses marché pour anticiper son évolution, identifier les menaces et saisir les opportunités qui se présentent. Cependant, elle peut décider des modalités de fonctionnement du réseau, ainsi que de l’arrivée et du recrutement de nouveaux membres.

1.2.2 Les objectifs du partenariat

Les objectifs du partenariat sont variables selon les compétences détenues par chaque partenaire.

Objectif du partenariatType de partenaireActivités du partenaireContrat
Contracter avec des professionnels travaillant avec la distribution intégrée ou d’autres réseauxIntermédiaire
de la distribution
Ex. :  entrepositaires grossistes (C10), installateurs (GIF)Contrat de distribution ou d’agréation
Passer un accord avec
une ou plusieurs entreprises en vue d’intensifier les efforts de commercialisation
CoentrepriseEx. : élargissement du réseau de revente à l’étranger, mutualisation du CRC (centre de relation client)Contrat de collaboration ou joint-venture
Désigner un mandataire indépendant chargé de négocier et d’acheter ou de vendre au nom et pour le compte de l’entreprise en charges variablesAgent commercialEx. : négociation des conditions de transport et de vente d’un lot, prospection de nouveaux marchés, venteContrat d’agence commerciale
Proposer à un distributeur l’exclusivité de la revente de ses produits sur un territoire délimitéConcessionnaireEx. : revente de produits manufacturés par le concédant, prestations de serviceContrat de concession
Développer un maillage territorial sans investir directement dans un réseau de points de venteFranchiséEx. : exploiter une marque, un savoir-faire et des compétences mises à disposition par le franchiseurContrat de franchise
Conquérir un nouveau marchéAffiliéEx. : revendre les stocks fournis par l’entreprise commettante. Le stock appartient au fournisseur. L’affilié est rémunéré sur la base d’un pourcentage sur les ventes.Contrat de commission-affiliation ou de concession-affiliation
Identifier un intermédiaire dont l’activité conduit à la réalisation d’une venteApporteur d’affaires, courtier, prescripteurEx. : mise en relation avec un acheteurContrat de courtage ou contrat de commissionnement

Un affilié est un distributeur indépendant qui n’est ni subordonné ni mandataire de la tête de réseau. Il doit respecter le concept et se voit fournir les signes distinctifs (logo, etc.). Le contenu du contrat d’affiliation laisse une grande liberté contractuelle.
Un courtier est un commerçant indépendant qui exerce une activité d’intermédiation : il met en contact des acheteurs et des vendeurs. Il ne représente pas son donneur d’ordre. Il est rémunéré de manière forfaitaire ou par un pourcentage du chiffre d’affaires généré par le contrat qu’il a permis de conclure.

EXEMPLE

Joint-venture
Concession-affiliation
Franchise

  1.3 Application à rendre ce jour

Créé en 1969, Somfy est un groupe français leader mondial de l’automatisation des ouvertures et fermetures de la maison et du bâtiment. Idéalement placé sur le marché de la « maison intelligente », le groupe Somfy multiplie les partenariats avec de grandes plateformes (Amazon Alexa, Assistant Google et Apple Homekit) en vue de développer son offre de solutions connectées.

1. Analysez la nature du contrat proposé par Somfy  :

  • quelles sont les activités concernées (voir aussi le site web
  • et quel est le type de contrat Expert Somfy ?

2. En fonction des produits proposés par la marque, quels partenariats lui recommandez-vous de mettre en place ? (voir site web)

Document 1 : L’offre de produits

Somfy développe trois activités :

Fenêtres et ExtérieurStores et volets, Solutions d’intérieur, Façades haute performance
DomotiqueBox et nouvelles technologies de connectivité, Sécurité
AccèsPortails, Portes de garage, Grilles, Contrôle des accès urbains
Voir page web ci-dessous

Attention consultez cette page du site web : https://www.somfy.fr/a-propos-de-somfy/notre-reseau-de-distribution

Document 2 : Contrat Expert Somfy (extrait)

Article 1. OBJET
Le présent contrat a pour objet de définir, d’une part, les conditions dans lesquelles Somfy mettra en relation les consommateurs qui ont formulé auprès de Somfy une demande d’obtention des coordonnées, d’un chiffrage, d’un conseil ou d’un contact pour la fourniture et/ou l’installation d’une Solution Somfy, avec l’expert Somfy et d’autre part, les obligations de chacune des parties dans le cadre du Service. (…)

Article 4. DESCRIPTION DU SERVICE
Lorsque la demande du consommateur le justifie, Somfy propose à celui-ci une prise de contact par un expert Somfy pour un rendez-vous téléphonique ou à son domicile, ou encore sur son lieu de vente pour la réalisation d’un conseil pouvant donner lieu à une proposition commerciale correspondant à son projet d’équipement. Somfy communiquera les coordonnées de l’expert Somfy disponible le plus proche de la localité géographique déclarée par le consommateur, selon les activités décrites et mises à jour dans le « partenariat expert Somfy » (activités ou services touchant aux solutions Somfy : les automatismes pour volets roulants, volets battants, stores extérieurs, stores intérieurs, portails, portes de garage, alarmes, « taHoma », garantie contractuelle « extensia », etc.). Le consommateur peut étendre sa demande et solliciter l’obtention de coordonnées de trois autres experts Somfy ou plus. L’expert Somfy ne bénéficie d’aucune exclusivité territoriale concernant le Service. […]

SOMFY (source interne)

Section 3 – Typologie des partenaires commerciaux

Une entreprise qui produits des biens et services a besoin de partenaires pour l’aider à atteindre ses cibles et ses objectifs de développement. On distingue sept types de partenaires qui conduisent à des relations partenariales variées.

3.1 Partenaire par acquisition : racheter un réseau intégré de distribution

Souvent l’enseigne de la grande distribution est plus puissante que chacun de ses fournisseurs : Auchan est une enseigne plus puissante que la marque de sel Baleine ou que la marque informatique HP.

Quand le producteur de jambon Jambon d’Aoste vend à ses consommateurs par l’intermédiaire d’Auchan, il ne contrôle pas grand chose : c’est Auchan qui fixe le prix d’achat HT du Jambon d’Aoste pour ses magasins et c’est encore Auchan qui fixe le prix de vente TTC à ses clients.

D’où la tentation pour les fabricants d’acquérir un réseau intégré pour disposer d’un contrôle total sur ses propres marques, et contrôler la concurrence.

Quand LVMH (54 milliards € de chiffre d’affaires et 270 milliards de capitalisation) rachète Séphora (1,7 milliards de chiffre d’affaires) et Bulgari en 2011 c’est bien pour faire de meilleures conditions commerciales à ses propres marques et faire du bénéfice en vendant les produits concurrents :

Source : wikipedia

Autre exemple : Michelin rachète le britannique ATS et en fait Euromaster (410 points de vente en France et 1 500 en Europe; et en France, Michelin en possède 270 et est franchiseur des 140 autres, pour un chiffre d’affaires de 520 millions d’euros).

3.2 Racheter un réseau de distribution coopératif

Ici aussi, la tentation pour les fabricants et producteurs est d’acquérir un réseau pour disposer d’un contrôle total sur leurs propres marques, et contrôler la concurrence. Dans ce deuxième point, il s’agit de l’acquisition d’un réseau de distribution coopératif dont les membres sont appelés coopérateurs.

Les coopérateurs sont des commerçants indépendants actionnaires de leur enseigne, ils participent donc à la gestion du réseau.

Exemple : Biobreizh est une coopérative agricole de fruits et légumes en Bretagne, celle-ci est actionnaire principal de Biocoop. Biocoop envisageait en 2020 d’acquérir Bio C bon (en définitive c’est Carrefour qui l’a racheté). Biocoop était dirigé il y a encore quelques mois par l’eurodéputé EELV Claude Gruffat. On voit bien l’intérêt pour le producteur Biobreizh d’être l’actionnaire fort du distributeur Biocoop .

Toutefois, Biocoop n’offre pas l’image la plus transparente du secteur du Bio, et cela illustre bien la nécessité pour un producteur de contrôler l’image d’un distributeur avant d’entrer dans son actionnariat.

  3.3   Les coentreprises

Lorsque deux entreprises aux compétences complémentaires décident d’allier leurs savoir-faire, elles co-créent une entreprise (joint-venture) qui bénéficiera des opportunités liées à la mutualisation de la recherche-développement ou encore des canaux de distribution. Cette entreprise tierce est dotée d’une existence juridique propre. Les parts détenues par les entreprises cofondatrices dépendent des apports de chacune.

EXEMPLE

Création de Top Office : https://www.jpg.fr et groupe Mulliez; Euromaster, etc.

Points fortsPoints faibles
– Accès à de nouveaux réseaux grâce à la mutualisation
– Partage des risques avec le partenaire
– Renforcement des synergies entre les partenaires
– Co-développement de produits ou services
– Coordination nécessaire des efforts
– Implication requise de la part des deux partenaires
– Possible divergence d’objectifs

  3.4   Les concessionnaires

Le contrat de concession est « une convention liant le fournisseur à un nombre limité de commerçants auxquels il réserve la vente d’un produit sous condition qu’ils satisfassent à certaines obligations » (circulaire Fontanet, 31 mars 1960).
Le concessionnaire est un commerçant indépendant qui s’engage à suivre la politique commerciale du concédant. Il est tenu d’acheter les produits du concédant suivant des quotas fixés par le contrat de concession.

EXEMPLE

Le cuisiniste Arthur Bonnet a développé un réseau de plus de 100 concessionnaires exclusifs en France. L’école de vente Arthur Bonnet forme les employés des concessionnaires du réseau à l’univers de la marque en dix mois d’alternance.

Le groupement GIF et ses 80 installateurs-revendeurs et le contrat de concession-affiliation (à vérifier).

Points fortsPoints faibles
– Modèle qui attire de nombreux candidats
– Densifie le maillage d’un territoire
– Assure une visibilité
– Les concessionnaires obtiennent le droit de revendre les produits du concédant
sur un territoire défini et pour une période déterminée ou non.
–Les concessionnaires peuvent être multimarques
– Accord d’exclusivité sur un territoire
– Assistance d’ordre technique et commerciale aux concessionnaires (moindre que dans le cas de la franchise)
– Contrôle nécessaire quant aux pratiques de commercialisation

  3.5   Les franchisés

La franchise est une forme de commerce indépendant organisé. Le franchiseur, créateur de la marque et du concept, est la tête de réseau. Il transmet son savoir-faire et apporte un soutien important aux franchisés. Il perçoit en retour des royalties généralement indexées sur le chiffre d’affaires des franchisés ainsi qu’une redevance publicitaire destinée à financer l’effort de communication. Le franchisage, qui désigne la définition du concept et la mise au point des processus liés, aboutit à un nombre croissant de création de réseaux. En 2018, la Fédération française de la franchise (FFF) estime à 1 900 le nombre de réseaux : 71 508 points de vente, 618 845 salariés (emplois directs et indirects) et un chiffre d’affaires de 55,10 milliards d’euros.
Le franchisé commercialise l’offre de produits d’un franchiseur et fait usage de sa marque. Pourtant, il reste un commerçant indépendant qui engage sa responsabilité vis-à-vis du consommateur.
Selon le Code de commerce, toute personne vendant des produits ou fournissant des services, liée par un accord de franchise à un franchiseur, doit informer le consommateur de sa qualité d’entreprise indépendante, de manière lisible et visible, sur l’ensemble des documents d’information ainsi qu’à l’intérieur et à l’extérieur du lieu de vente (Code de commerce, article A441-1).

EXEMPLE

Le réseau Eléphant bleu (lavage automobile) est le seul du secteur ayant opté pour la franchise. En 2019, il comptait 460 stations de lavage en France dont 390 en franchise pour 208 franchisés.

Pour dynamiser son réseau, Picard (alimentation surgelée) utilise la franchise depuis 2017 avec prés de 10 points de vente à ce jour.

Points fortsPoints faibles
– Capitalisation sur le nom de marque
– Approvisionnement exclusif des franchisés
– Différents statuts juridiques possibles pour les franchisés
– Définition de la stratégie du réseau
– Appui à fournir
– Assistance coûteuse aux franchisés (animation, formation, assistance technique et commerciale)

3.6 Les agents commerciaux

L’agent commercial est un mandataire qui, à titre de profession indépendante, sans être lié par un contrat de louage de services, est chargé, de façon permanente, de négocier et, éventuellement, de conclure des contrats de vente, d’achat, de location ou de prestation de services, au nom et pour le compte de producteurs, d’industriels, de commerçants ou d’autres agents commerciaux (Code de commerce, article 134-1).
Les agents commerciaux ne sont pas salariés par le mandant qui les emploie et ne perçoivent pas de rémunération fixe. Cette dernière est en général une commission perçue dès lors que la vente est conclue grâce à son intermédiation. Le contrat qui les lie au mandant détermine les conditions d’exercice de leur mandat : la durée, le secteur géographique, le montant de la commission. L’agent commercial ne peut représenter une entreprise concurrente du mandant sans avoir préalablement obtenu son accord.

EXEMPLE

Jean François Lazartigue (coiffure) commercialise ses produits capillaires auprès d’une clientèle BtoB  (salons de coiffure, spas, parapharmacies et instituts de beauté) grâce à un réseau d’agents commerciaux (mais aussi l’affiliation) qui développent et établissent la marque sur un large secteur géographique.

Points fortsPoints faibles
– Souplesse
– Démarche de coûts variables
– Permet de prospecter sans trop investir
– Nécessité de travailler sur la cohésion d’équipe
– Formations régulières à prévoir
– Agents éloignés de l’enseigne
– Agents multimarques

 3.7  Les apporteurs d’affaires

Les apporteurs d’affaires sont liés par contrat à une entreprise bénéficiaire au nom de laquelle ils ne sont pas juridiquement amenés à agir. Leur rôle consiste à mettre en présence un vendeur (l’entreprise bénéficiaire) et un acheteur. L’apporteur n’est rémunéré que lorsque son intermédiation conduit à la conclusion de la vente.
Aucun cadre juridique ne vient définir clairement le statut de l’apporteur d’affaires. C’est donc le contrat qui déterminera la durée de l’intermédiation, la rémunération de l’apporteur et ses obligations notamment en matière d’exclusivité.

EXEMPLE

Wabiness est une plateforme de gestion des apporteurs d’affaires : “on y échange des infos, de bonnes idées, des contacts et on y fait des affaires. Avec Wabiness, offrez une visibilité mondiale à votre société, vos produits, votre savoir faire. Vous pourrez vendre, acheter, rechercher des partenaires financiers, commerciaux, trouver des apporteurs d’affaires et surtout, faire du business“.

Le réseau d’agents mandataires d’Axa regroupe outre ses agents commerciaux, 1 400 apporteurs d’affaires au statut de travailleur indépendant.

Points fortsPoints faibles
– Logique de coûts variables
– Souplesse administrative
– Contribution à la notoriété de la marque (utilisation des réseaux privés)
– Manque d’implication possible
– Pas ou peu de formation aux valeurs de la marque
– Validation nécessaire de l’éligibilité des prospects présentés
– Interdit dans certains secteurs : immobilier
hypermarché

Section 2 – Les options de la stratégie d’implantation

 2.1  Contrainte : le contrôle de l’image de marque

La marque désireuse de se développer commercialement doit s’assurer que le mode de partenariat choisi garantira le respect de son image de marque.
Le type de partenariat choisi doit être adapté au positionnement de l’offre et aux particularités de sa cible commerciale.

Positionnement : il correspond à la position qu’occupe un produit ou une marque dans l’esprit des consommateurs et face à ses concurrents sur différents critères : niveau de prix, niveau de gamme, caractéristiques utilitaires, place dans l’imaginaire, etc.).

Cible commerciale : où achète-t-elle ce type de produits pour chaque situation de consommation (hors-domicile, domicile ou bureau, en voyage, etc.)

Audits commerciaux et visites mystère permettent de mieux connaître le niveau de contrôle de l’image de marque suivant le type de partenaire.

  2.2   Définir la taille du réseau de partenaires

Recherche-t-on un partenaire par grande agglomération, par département ou région ? Le maillage du réseau couvre-t-il l la France entière ou une partie seulement ? La taille du réseau de partenaires dépend :

  • les options stratégiques de croissance retenues : développement de marché, développement de produit, etc.
  • la nature de l’offre : automobile, immobilière, service à la personne, B to B, etc.
  • la cible définie : critères socio-démographiques et psychographiques
  • la pression concurrentielle : nombre et taille des concurrents implantés
  • et autres critères de faisabilité  : infrastructures routières, logistique (stockage, lotissage, emballage) etc.

3. L’analyse du potentiel de chaque secteur commercial

Une fois la couverture définie et les secteurs commerciaux identifiés, il faut valider la pertinence par le calcul d’indicateurs tels que le chiffre d’affaires potentiel de la zone et le taux d’emprise du partenaire visé (part des dépenses qu’il capte).

Cela suppose une étude sérieuse du marché et la collecte de données pertinentes. Beaucoup de données sur la richesse des régions est disponible à l’INSEE : ODIL, salairemoyen.com, owlapps, etc.

4. Les critères du recrutement de chaque partenaire

Lorsqu’il ne fait plus aucun doute que la zone commerciale est satisfaisante pour une installation réussie, la tête de réseau élabore alors une liste précise des attributs attendus :

  • les compétences du partenaire, voire même ses qualification professionnelles, le niveau d’études requis ;
  • l’expérience dans le secteur d’activité ;
  • sa clientèle, sa capacité à créer des leads et à prospecter;
  • ses infrastructures, ses équipements;
  • l’apport financier, l’apport foncier,
  • sa motivation par rapport à notre concept

Pour autant, remplir les critères d’éligibilité ne suffit à faire d’un candidat un bon partenaire. Les enseignes développent des procédures complexes de recrutement qui durent parfois plus de six mois.

Travail à faire

n-e61-1.2. CHAPITRE 2 – LES COEFFICIENTS

Voie scolaire ou alternance pour votre BTS NDRC ?

Voici les coefficients et les spécificités des différentes épreuves du BTS Négociation et Digitalisation  de la Relation Client, en Voie scolaire (alternance par stages) ou en Formation continue (alternance avec contrat de Professionnalisation ou d’Apprentissage).

BTS NDRC deux systèmes d’évaluation : forme ponctuelle et CCF

Deux système d’évaluation :

  • forme ponctuelle : vous passez vos examens dans un centre autre que votre établissement.
  • CCF : vous êtes évalués dans votre école, avec vos enseignants.

Les différents coefficients en BTS NDRC 

n-e61-1.1. CHAPITRE 1 – COMPRENDRE L’ÉPREUVE

Votre référentiel du BTS NDRC et en page 38 sur 50 vous trouverez toutes les informations sur l’épreuve E6 – Bloc n° 3 RELATION CLIENT ET ANIMATION RÉSEAUX

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chapitre 1 Compréhension de l’épreuve E6

La compréhension de l’épreuve est un préalable indispensable pour un Formateur ou un Tuteur et assurément pour un élève.

Ce chapitre comporte plusieurs séquences :

  • Déroulé de l’oral (élèves, supports et jury)
  • Grille d’évaluation pour chaque fiche
  • Compétences, activités et mémoire de travail
  • Fiche d’activité professionnelle expliquée